Umacnianie pozycji konkurencyjnej firmy poprzez zarządzanie aktywami niematerialnymi

Ostatnie lata przyniosły istotne zmiany w stylach, celach zarządzania oraz priorytetach prowadzenia biznesu. Na pierwszy plan wysunęła się maksymalizacja wartości firmy, rozumiana jako pomnażanie wartości zainwestowanego kapitału.

Ostatnie lata przyniosły istotne zmiany w stylach, celach zarządzania oraz priorytetach prowadzenia biznesu. Na pierwszy plan wysunęła się maksymalizacja wartości firmy, rozumiana jako pomnażanie wartości zainwestowanego kapitału.

Z obserwacji przedsiębiorstw wynika, że najpopularniejsze są dwie przeciwstawne tendencje. Zarządy niektórych firm, poszukując optymalne sposoby wygrywania z konkurencją, decydują się na restrukturyzację powiązaną z redukcją zatrudnienia, inne natomiast zwracają się ku własnemu potencjałowi, który kryje się w możliwościach intelektualnych kadry.

Zobacz również:

Czy istnieje uniwersalna metoda, której zaimplementowanie w każdej organizacji mogłoby przynieść oczekiwany skutek ekonomiczny? Tym, co jest uniwersalne i adekwatne dla każdego przedsiębiorstwa, niezależnie od uwarunkowań niszowych, jest styl zarządzania. Na wyniki firmy w dużej mierze mają wpływ decyzje strategiczne, wyznaczające kierunki ekspansji. Doskonałą egzemplifikacją są słowa Petera Druckera: "Sztuka polega na tym, aby dostrzec rzeczy niezauważone przez innych i przekuć pozorne zagrożenia w szanse - bez względu na to, czy powstają w otoczeniu bliskim, czy dalekim"<sup>1</sup>. Ale nie bez znaczenia jest również doskonałość operacyjna. Przejawem doskonałości operacyjnej, bez wątpienia, jest jakość zarządzania jako ten czynnik, który "maksymalizuje wykorzystanie najcenniejszych zasobów firmy. Firmy, które tego nie umieją, działają suboptymalnie i pozwalają przejąć efekty wykorzystania swoich zasobów innym firmom"<sup>2</sup>. Jakość zarządzania można oceniać nie tylko ex post na podstawie danych ilościowych (wyników finansowych). O efektywności zarządzania możemy wnioskować na podstawie danych jakościowych, które obrazują przywódcze umiejętności menedżerów. Świadczą o tym, w jakim stopniu menedżerowie potrafią czerpać z zasobów intelektualnych, ambicjonalnych i motywacyjnych swoich pracowników.

Menedżer w superkonkurencyjnym otoczeniu

Obserwacje graczy rynkowych, ale przede wszystkim wyniki badań świadczą o tym, że aktywa niematerialne (wiedza, umiejętności, zaangażowanie pracowników) stanowią zasadniczy kapitał firmy. Jest to ten czynnik, który pomaga umacniać pozycję konkurencyjną firmy, a tym samym osiągać cele biznesowe przedsiębiorstwa. Warunkiem powodzenia tego procesu jest umiejętne zarządzanie pracownikami. Bycie menedżerem w obecnej - wysoce konkurencyjnej, opartej na wiedzy - gospodarce już nie wystarcza. Dzisiejsi menedżerowie muszą być również liderami. "Aby przeżyć, Jack Pritchard musiał zmienić swoje życie. Jak powiedział mu kardiolog, trzykrotne operacje bypassów mogą pomóc, lecz żadne techniczne zabiegi nie zwolnią go z obowiązku zmiany stylu życia. Musiał rzucić palenie, zmienić dietę, zacząć ćwiczyć, znaleźć czas na relaks i pamiętać o głębokim oddychaniu każdego dnia. Lekarz Pritcharda mógł mu zapewnić stałą pomoc medyczną i podjąć doraźne działania zaradcze, lecz tylko on sam mógł zmienić swoje zakorzenione nawyki, aby poprawić swój stan zdrowia na dłuższy czas. Lekarz stanął przed zadaniem typowym dla lidera: zmobilizować Jacka Pitcharda, aby dokonał poważnych zmian w swoich zachowaniach"<sup>4</sup>.

Jak zatem określić rolę lidera w biznesie? Na czym ona polega? O "leadership" można mówić na wielu płaszczyznach, ale z punktu widzenia zarządzania aktywami niematerialnymi to przede wszystkim umiejętność pokazania pracownikom ich pracy w szerszym kontekście, pomoc w zrozumieniu celowości zmian w podejściu do sposobu wykonywania zadań oraz angażowanie ich w działania o charakterze innowacyjnym. Innymi słowy: jest to umiejętność odwoływania się do całego bogactwa wiedzy i doświadczenia pracowników firmy poprzez porzucenie zarządzania opartego na wydawaniu poleceń i zastąpienie go wspólnym poszukiwaniem optymalnych rozwiązań. Centrum rozwiązywania problemów musi zostać przeniesione z menedżera na cały zespół.

Rozwiązywanie problemów nie jest już wyłączną domeną menedżera, lecz przypisane musi być do wszystkich pracowników, na każdym szczeblu w organizacji, którzy czerpią od siebie nawzajem informacje, wiedzę i umiejętności - często pracując w różnych działach firmy - i dochodzą w ten sposób do wspólnych rozwiązań. Taki model zarządzania przedsiębiorstwem stawia przed menedżerami nowe wymagania. Ale nie tylko. Stwarza również nowe możliwości, nowe szanse wygrywania z konkurencją.

Jak dowodzą badania nad determinantami zachowań i postawami ludzi, trzy czynniki wpływają na poziom osiąganych wyników: motywacja, kompetencje i środowisko pracy. Synergia tych czynników stanowi jeden z podstawowych elementów realizacji celów organizacji. Przyjęcie takiej perspektywy ukazuje szerokie spektrum możliwości oddziaływań menedżerskich na poziom osiąganych wyników. Każdy z nich - motywacja, kompetencje i środowisko pracy - znajduje swoją eksplikację na trzech wymiarach: korporacyjnym (wymiar makro), komórki organizacyjnej (wymiar mezo) oraz indywidualnym (wymiar mikro). Poprawa efektywności poprzez działania systemowe opiera się przede wszystkim na aktywnej roli kierownictwa, będącego animatorem wprowadzanych zmian. Menedżer, który jest skutecznym przywódcą, potrafi integrować oddziaływania w odniesieniu do trzech aspektów: motywacyjnego, kompetencyjnego i korporacyjnego.

Przywództwo w Southwest Airlines

Przykładem doskonałości strategicznej i operacyjnej może być historia jednego z przewoźników - Southwest Airlines. Siódma pod względem wielkości firma w branży przewozów krajowych w USA swoją pozycję zawdzięcza doskonałości przywództwa. Kiedy przed 34 laty Rollin King i Herb Kelleher zdecydowali się zaoferować nowy rodzaj usług przewozowych, założyli, że jeżeli pasażerowie będą mieli możliwość dolecieć tam, dokąd chcą się udać, będą tam dowożeni na czas, za możliwie najniższą cenę, przy zapewnieniu dobrych standardów podróży, na pewno będą chcieli korzystać z takiej oferty. Nie mylili się. Wartość usług postrzegana przez klientów Southwest jest bardzo wysoka, mimo że linie nie oferują posiłków podczas przelotów, ani ich system rezerwacji nie jest zintegrowany z innymi liniami. Miary stosowane przez Narodową Administrację Lotniczą (Federal Aviation Administration) pokazują, że Southwest, spośród głównych przewoźników, regularnie osiąga najwyższy poziom terminowych przylotów, najniższą liczbę reklamacji i najmniejszą liczbę skarg o zagubieniu bagażu na 1000 pasażerów. Kiedy połączymy te wskaźniki z niskimi cenami za osobomilę, zobaczymy rzeczywiście bardzo wysoką wartość, jaką dostarczają pracownicy Southwest, w porównaniu z wewnątrzkrajowymi konkurentami.

Klienci wysoko cenią Southwest za częste loty, szybką obsługę, przyjaznych pracowników i bardzo niskie ceny. Zarząd na bieżąco monitoruje ocenę usług przez klientów. Dzieje się tak, ponieważ dział badań marketingowych w przypadku Southwest to 14 tys. pracowników, którzy codziennie mają kontakt z klientami. Zdobyte informacje i wyciągnięte na ich podstawie wnioski służą podejmowaniu najważniejszych decyzji. Southwest osiągnął obecną pozycję konkurencyjną, dzięki najwyższej jakości przywództwu.

Jaka nauka płynie z analizy przykładu Southwest Airlines? Tym, co dotychczas menedżerowie stawiali sobie za cel biznesowy, było przede wszystkim dążenie do osiągnięcia pozycji nr 1, ewentualnie nr 2 w swojej branży. Jednakże nowe mierniki w branżach usługowych pokazują, że lojalność klientów jest ważniejszym determinantem zysku niż udział w rynku. Reichheld i Sasser szacują, że 5% wzrost w lojalności klientów może prowadzić od 25% do 85% wzrostu zysku. Natomiast odejście z firmy pracownika oznacza spadek satysfakcji klienta z 75% do 55%<sup>3</sup>. Z kolei inne badania przeprowadzone w firmie ubezpieczeniowej ujawniły nie tylko powiązania pomiędzy satysfakcją pracowników i lojalnością klientów, lecz również dowiedziono, że głównym źródłem satysfakcji z pracy jest przekonanie pracowników o własnych umiejętności w zakresie zaspokojenia potrzeb klientów. Ci, którzy uważali, że potrafią sprostać oczekiwaniom klientów, byli dwukrotnie bardziej zadowoleni z pracy niż ci, którzy uważali, iż nie najlepiej radzą sobie w takich kontaktach.