Umacnianie pozycji konkurencyjnej firmy poprzez zarządzanie aktywami niematerialnymi

Piramida potrzeb

Podejmowanie przez kierownictwo firmy działań zmierzających do poprawy osiąganych wyników poprzez oddziaływanie na obszar motywacyjny pracownika znajduje swoje uzasadnienie w dwuczynnikowej teorii Herzberga, wg której na wzrost zadowolenia z pracy wpływają jedynie te czynniki, które związane są z treścią pracy. Płaca stanowi czynnik zewnętrzny, który może jedynie powodować niezadowolenie z pracy. Przeświadczenie niektórych menedżerów o doniosłej roli benefitów finansowych w motywowaniu zespołu nie znajduje swojego potwierdzenia w wynikach badań nad determinantami zachowań i postawami ludzi w środowisku pracy. Uzyskanie przez pracownika określonego wynagrodzenia nie jest równoważne ze wzrostem jego zadowolenia z pracy. Tym, co może zwiększyć poziom zadowolenia z pracy, a więc i poziom motywacji, jest właściwy dobór zadań podczas projektowania stanowiska pracy. Oznacza to, że poprawę motywacji można uzyskać poprzez tzw. wzbogacenie treści pracy (job-enrichment). Narzędziem wspierającym pracę menedżerów w tym zakresie jest wskaźnik PVA (People Value Added). Jest to metoda pomiaru poziomu satysfakcji pracownika za pomocą kwestionariusza obejmującego pytania o źródła satysfakcji oraz przyczyny niezadowolenia w aspekcie:

  • charakteru wykonywanej pracy,
  • stopnia wykorzystania umiejętności,
  • zakresu odpowiedzialności,
  • relacji interpersonalnych,
  • polityki personalnej,
  • zasad wynagradzania.
Monitowanie wartości wskaźnika PVA stanowi informację zwrotną na temat trafności doboru zadań dla pracownika. Ponadto pomiar PVA pomaga zidentyfikować zakres oddziaływań motywacyjnych oraz zaprojektować metody optymalnych oddziaływań wobec danego pracownika. Każdy menedżer przed podjęciem jakichkolwiek działań motywacyjnych wobec pracownika powinien posiadać jak najpełniejszą wiedzę na temat jego indywidualnej hierarchii potrzeb (wartości). Zgodnie z teorią motywacji Maslowa - im większa zbieżność pomiędzy indywidualną piramidą potrzeb (wartości) a podejmowanymi wobec pracownika działaniami motywacyjnymi, tym większa poprawa poziomu realizacji zadań. Stymulujące oddziaływania firmy na zachowanie/postawę pracownika można skatalogować je w następujący sposób:

  • planowanie (zaprojektowanie długoterminowej wizji kariery wiążącej możliwości oferowane przez firmę i aspiracje pracownika);
  • formowanie (programy adaptacyjne dla nowych pracowników, tworzenie i podtrzymywanie atrakcyjnego wizerunku firmy poprzez kształtowanie kultury opartej na określonych wartościach, wyznaczających standardy postępowania w danym środowisku);
  • dostosowywanie stylu kierowania do indywidualnych oczekiwań podwładnych, np. poprzez stopień samodzielności pracownika.
Doniosłą rolę w motywowaniu pracowników odgrywa określanie celów metodą partycypacyjną. Służy ona nie tylko zwiększeniu zaangażowania pracownika w realizację celów, ale również lepszemu zrozumieniu wykonywanych zadań oraz ich powiązań z całym procesem. Współuczestnictwo w wyznaczaniu celów eliminuje ryzyko braku akceptacji czy zrozumienia, zwiększa poczucie odpowiedzialności i zaangażowanie. Partycypowanie w wyznaczaniu celów zapobiega tzw. kreatywności adaptacyjnej, zachęca natomiast do kreatywności innowacyjnej.

Immanentną częścią działań zwiększających efektywność poprzez wzrost motywacji jest udzielanie informacji zwrotnych na temat realizowanych celów. Wartościowa informacja zwrotna, tzn. zakotwiczona w konkretnym działaniu, odnosząca się do sfery wykonaniowej, a nie podmiotowej pracownika, pomaga pracownikowi dostrzec te aspekty jego zachowania, które - np. oparte na heurystyce - nie są poddawane świadomej analizie. Takiego waloru motywacyjnego jest pozbawiona informacja zwrotna, która ma charakter spersonalizowany, uogólniony, odroczony.

Zaimplementowanie oraz upowszechnienie stosowania narzędzi służących autodiagnozie pozwala pracownikowi na indywidualne przeprowadzanie audytu kompetencji i monitorowanie własnych działań. Narzędzia pomocne do oceny poprawności czy celowości podejmowanych działań to m.in.:

  • mapa kluczowych kompetencji,
  • analiza SWOT,
  • reguła Pareto,
  • formuła PDCA (plan -> do -> check -> act).
Zaprojektowaniu optymalnej strategii działania (po przeprowadzeniu audytu kompetencji, analizy SWOT) służyć może reguła Pareto, w myśl której 20% wykonywanych działań decyduje w 80% o realizcji celu. Reguła Pareto służy ukierunkowaniu uwagi na właściwy dobór czynności podejmowanych dla realizacji zadań.

W dalszej części projektu - szczególnie kiedy podejmowane dotychczas działania nie przyniosły zamierzonych rezultatów - pomocny może okazać się diagram Ishikawy. Jego istota polega na graficznej prezentacji analizy wzajemnych powiązań przyczyn wywołujących określony problem.

Trudności napotkane w czasie realizacji projektu warto również przeanalizować wg formuły PDCA. Jest to narzędzie służące do monitorowania wykonywanych działań z wykorzystaniem procedury: planowanie -> realizacja -> weryfikacja -> skorygowane działanie.

Niezależnie od tego, czy firmy stoją wobec konieczności zwiększenia sprzedaży, podniesienia rentowności lub utrzymania udziału w rynku nie mogą ulegać inercji. Badania Katedry Teorii Zarządzania SGH wśród prezesów i wyższej kadry zarządzającej największych polskich przedsiębiorstw z "Listy 500" Rzeczpospolitej wykazały, że zarządzanie wiedzą zdobywa coraz więcej zwolenników. 81% badanych przyznało, że klienci stanowią cenne źródło wiedzy<sup>6</sup>. Przykładem owocnej biznesowo współpracy z klientami jest firma Sanitec Koło, producent ceramiki łazienkowej. Firma stworzyła forum komunikacji z architektami, instalatorami i inwestorami, oferujac dostęp do informacji technicznych i handlowych, a jednocześnie umożliwiając konsultacje i zamieszczanie uwag. Dowodem skuteczności takich inicjatyw jest pozycja rynkowa firmy. Z badań SMG/KRC wynika, że Sanitec Koło jest najlepiej znaną marką producentów wyposażenia łazienek. W znajomości spontanicznej Sanitec Koło znalazło się na pierwszym miejscu, osiągając wskaźnik 18,5% (w 2003 - 17%). Kolejna firma z branży uzyskała w tym badaniu wynik 8,1%. "Nasze osiągnięcia nie byłyby możliwe bez konsekwentnie budowanego wizerunku marki KOŁO. W najbliższym czasie planujemy m.in. uruchomienie sześciu obcojęzycznych wersji naszych stron internetowych. Ułatwi to nie tylko przepływ informacji, ale przyczyni się też do jeszcze lepszej znajomości naszej marki" - mówi Tomasz Dobryniewski, dyrektor eksportu Sanitec Koło<sup>7</sup>.

Wiedza o klientach pozwala lepiej wykorzystywać szanse rynkowe, przekłada się bezpośrednio na korzyści finansowe. Zarządzanie wiedzą może więc najszybciej przyjąć się w obszarach pozyskiwania i wykorzystania informacji o klientach, konkurentach i rynku. Firma poprzez regularne zdobywanie i wykorzystywanie informacji od klientów, pracowników, kooperantów uzyskuje przewagę konkurencyjną, a to w konsekwencji oznacza lepsze wyniki finansowe, większy zwrot dla akcjonariuszy, większe możliwości pozyskania kapitału na dalszy rozwój.

Zaprezentowane rozwiązania dotyczące umacniania pozycji konkurencyjnej firmy poprzez umiejętne wykorzystanie efektu synergii motywacji pracowników, ich kompetencji oraz środowiska pracy opierają się przede wszystkim na aktywnej roli kierownictwa, będącego animatorem wprowadzanych zmian. Menedżer świadomy swojej roli przywódcy potrafi oddziaływać na motywacyjny, kompetencyjny i korporacyjny wymiar środowiska pracy, kształtując w ten sposób poziom osiąganych wyników biznesowych.

Czy łatwo jest zaimplementować zaproponowane w tym artykule metody umacniania pozycji konkurencyjnej firmy poprzez zarządzanie aktywami niematerialnymi? Odpowiedź brzmi: nie. Osiąganie wybitnych rezultatów nie jest bowiem zjawiskiem masowym. Fundamentalne znaczenie dla powodzenia tych działań ma zastąpienie kultury organizacyjnej opartej na autorytetach formalnych merytokracją. Im większe grono współpracowników zostanie włączone w proces dyfuzji nowych wartości, nowych zasad prowadzenia biznesu, tym łatwiej upowszechni się system zarządzania partycypacyjnego, który otwiera wrota do repozytorium najcenniejszych zasobów firmy - potencjału intelektualnego kadry.

Atuty benchmarkingu

Kolejnym działaniem pomocnym w procesie optymalizacji poziomu wykonywanych zadań jest upowszechnienie idei quasi-benchmarkingu lub innymi słowy: uproszczonego benchmarkingu. Celem jest doskonalenie efektywności poprzez (ograniczone do ram organizacji) identyfikowanie, analizowanie, adaptowanie i wdrażanie rozwiązań stosowanych przez osoby najefektywniej realizujące swoje cele. Nie oznacza to jednak rezygnacji z wielowymiarowości. Każda z podstawowych form benchmarkingu - wewnętrznego, konkurencyjnego, funkcyjnego i generycznego - mogłaby znaleźć swoją reprezentację w skali organizacji. I tak można by porównywać poszczególne osoby w zespole (benchmarking wewnętrzny), osoby działające w obrębie określonego segmentu (benchmarking konkurencyjny), osoby pracujące w podobnych obszarach (benchmarking funkcyjny) czy wreszcie osoby w poszczególnych zespołach (benchmarking generyczny). Stosowanie benchmarkingu miałoby na celu rozwinięcie umiejętności identyfikowania sekwencji wykonywanych działań, wskazywania wzajemnych zależności pomiędzy elementami i łączenia poszczególnych działań w integralny proces, by w ten sposób zidentyfikować najskuteczniejsze metody pracy.

Wdrożenie programu dzielenia się najefektywniejszymi metodami pracy (Best Practices Sharing) poprzez upowszechnienie idei benchmarkingu mogłoby stanowić asumpt do stworzenia płaszczyzny dzielenia się wiedzą. Dzisiejsza gospodarka oparta przede wszystkim na wiedzy, spadek znaczenia aktywów materialnych, nasilające się zjawisko globalizacji to tylko kilka zmiennych, które kształtują otoczenie, w jakim obecnie działają przedsiębiorcy. Nowe zasady biznesu stanowią wyzwanie dla gospodarczego status quo. Nie wystarczy już bowiem dla odniesienia sukcesu "wykorzystywanie otoczenia, wychwytywanie nieoczywistych luk i sprzeczności", niezbędne jest "tworzenie otoczenia poprzez jego rekonfigurację, restrukturalizację"5. Przedsiębiorstwo może odnieść sukces w realizacji przyjętych celów jedynie wówczas, kiedy wszyscy zaangażowani w jego realizację, tzn. wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa, znają cel, rozumieją go i są świadomi własnego wkładu w jego osiąganie. Konkurencyjność, zarówno w wymiarze jednostkowym, jak i korporacyjnym, to umiejętność ciągłego doskonalenia. Implikuje to potrzebę przekształcania posiadanej wiedzy i pomysłów w nowatorskie rozwiązania.

  1. Obłój K., "Strategia organizacji", Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001, str. 121.
  2. Obłoj K., "Tworzywo skutecznych strategii", Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, str. 90-91.
  3. Heskett J., Jones T., Loveman G., Sasser E., Schlesinger L., "Zastosowanie łańcucha obsługa klienta - zysk w praktyce", Harvard Business Review.
  4. Heifetz R. A., Laurie D., "Przywództwo", Harvard Management Review, styczeń - luty 1997.
  5. Kwiatkowski S., "Przedsiębiorczość intelektualna", Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, str. 9-10.
  6. http://www.sgh.waw.pl/wiedza
  7. Rzeczpospolita, 08.06.2005 r.