Udany rekonesans

Rkantor.com powstał w rekordowym czasie, w trybie niebankowym. Jest marką należącą do Raiffeisen Banku, ale pod względem technologicznym i organizacyjnym - to bankowy rekonesans i odpowiedź na wyzwania tradycyjnego sektora bankowego zawarte w książkach typu Bank 3.0. Rozmawiamy z architektem i CIO tego internetowego kantoru – Krzysztofem Stumpfem.

CIO: Co było pierwsze – pomysł na internetowy kantor czy pomysł na budowę spółki Raiffesien Solutions?

Krzysztof Stumpf: Pierwsza była decyzja o budowie usługi wymiany walut online. Chodziło o stworzenie rozwiązania dedykowanego dla wszystkich klientów. Nie chodziło nam o budowę platformy wymiany walut dedykowanej dla aktualnych klientów banku ale raczej o pozyskanie klientów zainteresowanych wymiana walut online bez konieczności otwierania rachunku w banku. Przewagą naszego rozwiązania jest duża i stabilna instytucja, która jest 100% właścicielem Rkantor.com – bezpieczeństwo i najlepsze ceny.

Zobacz również:

  • KGHM: IT ma znaczenie

Osobna spółka, „niebankowa”, ma z definicji więcej przestrzeni, możliwości i dzięki temu może działać bardziej innowacyjnie, bez obciążenia procedurami, regulacjami.

Dla nas wydzielenie spółki wiązało się głownie z budową nowej marki i komunikacji do klienta. Oczywiście ważnym elementem w takim podejściu jest szerszy rynek czyli pozyskiwanie nowych klientów z całego rynku. Co do procedur, to z jednej strony staramy się zachować elastyczne podejście, z krótkim time to market ale jesteśmy też instytucją z bankowym właścicielem oraz licencją KNF. Odpowiednie podejście do procesów oraz regulacji służy zachowaniu wysokiego poziomu bezpieczeństwa. W dobie szybko rozwijających się instytucji finansowych bez takiego zaplecza wierzymy, że takie właśnie podejście będzie przyciągało klientów, którzy nie korzystali z rozwiązań fintech ze względu na barierę bezpieczeństwa.

Zaczął Pan od wprowadzenia kilka koncepcji organizacyjnych zupełnie nowych dla banku.

Mogliśmy wypróbować rozwiązania organizacyjne, które pomimo potwierdzonego bezpieczeństwa i referencyjności, trudno byłoby wykorzystać w banku efektywnie ze względu na regulacje. Tak więc, pod okiem banku, który przygląda się naszym doświadczeniom, rozwijamy model DevOps, czy zewnętrzy hosting. Zorganizowaliśmy też cały zespół w sposób zwinny.

Trybem niebankowym

Mogliśmy wypróbować rozwiązania organizacyjne, które pomimo potwierdzonego bezpieczeństwa i referencyjności, trudno byłoby wykorzystać w banku efektywnie ze względu na regulacje. Tak więc, pod okiem banku, który przygląda się naszym doświadczeniom, rozwijamy model DevOps, czy zewnętrzy hosting. Zorganizowaliśmy też cały zespół w sposób zwinny.

To na pewno była możliwość czy raczej konieczność?

Raczej to drugie. Przy tworzeniu Rkantoru.com nie było miejsca na tzw. incident management . Jakoś nie wyobrażam sobie tego zresztą w jednym pokoju (śmiech).

A obawy o jakość rozwiązań tworzonych Agile’owo?

Zakładam, że im częściej przygotowujemy i dostarczamy gotowe elementy, tym mniejsze jest ryzyko destabilizacji systemu. To raczej duże „paczki” mogłyby go destabilizować.

Jestem za tym, aby Agile’owych sprintów było jak najmniej. Po to, aby każdą przygotowywaną funkcjonalność tworzyć po podzieleniu na możliwie najmniejsze elementy. Wtedy część biznesowa regularnie uzyskuje każdorazowo wartość dzięki IT. A wydania są tylko stabilnymi przyrostami kodu i systemu, a nie każdorazową rewolucją.

Jak szybko mogła zacząć działać tak zdefiniowana od strony organizacyjnej spółka?

W lipcu 2014 r. zapadła decyzja o tworzeniu kantoru. Zaraz po powołaniu prezesa spółki, dołączyła osoba z know-how w zakresie fintech i usług walutowych online – oraz ja, osoba, której powierzono IT. Według planu w ciągu roku miał zacząć działać kantor, który będzie ścigał się czołówką konkurencji. I to się udało.

Dlaczego Pan się zgodził na założenie, że pomimo napiętych terminów, nikt poza Panem nie może przyjść nikt z IT Raiffeisen Bank Polska?

Mało tego, wówczas jeszcze równolegle pracowałem w banku, kierując dość dużym zespołem , ciągnąłem dwa tematy równolegle. Zabierając osoby z zespołu bankowego, skazałbym projekty bankowe na porażkę, a tego nie mogłem zrobić. Koniec końców dwie osoby z IT do mnie dołączyły bo same bardzo tego chciały, choć w IT w banku mnie nie podlegały.

Kompetencje do założonego modelu organizacyjnego są na rynku deficytowe...

Założyliśmy, że - pracujemy w dwóch zespołach – jeden zespół będzie mocno skupiony na front-end, z osobą która będzie w stanie biznesowi doradzać, jak to może wyglądać i korzystać z dzisiejszych technologii.

Wracając do kwestii budowy zespołu. Uświadomiłem sobie, że jest teoretyczne ryzyko, że w nowej organizacji mogłyby się odtwarzać nieformalnie hierarchie i przyzwyczajenia ze poprzedniej organizacji. Dlatego zespół zebraliśmy z nowych osób, osób którym łatwiej jest się przyzwyczaić do naszego rytmu pracy. Jest tu także duch start-up’u.

Kiedy są deficyty ludzi na pokładzie i trzeba działać szybko, to trzeba być też gotowym przyjmować różne role, w miarę okoliczności.

Na początku tworzyłem macierz odpowiedzialności i ról, gdzie wiele osób, w tym i ja, jest obsadzonych w wielu rolach. Z poziomu CIO odpowiadam za strategię, ale też za kwestie architektury rozwiązania, uczestniczę w zarządzaniu przez Agile.

W większych organizacjach są za to odpowiedzialne osobne stanowiska, my to musimy łączyć. Robimy pewien ekstrakt ze wszystkich umiejętności, które posiadamy. To twórcze i bardzo odświeżające doświadczenie. Myślę, że gdybym wcześniej w swojej pracy zawodowej nie miał tak różnych doświadczeń, nie zaryzykowałbym objęcia funkcji w tym przedsięwzięciu, która wymaga ode mnie i wszystkich kolegów dużej wszechstronności.

Bankowy fintech

Raiffeisen Bank zdecydował się w 2014 r. na uruchomienie kantoru internetowego. Ze względu na regulacje bankowe oraz „osobny” charakter działalności, nową marką zarządzać miała nowa spółka, Raiffeisen Solutions Sp. z o.o.

Spółka miała być osadzona mocno na kompetencjach IT. W założeniach - dać bankowi szansę wejść w buty firmy sektora fintech: elastycznej, zwinnej, nieskrępowanej regulacjami bankowymi, podporządkowanej dynamicznie zmieniającym się potrzebom scyfryzowanego klienta.

Zadanie stworzenia od zera technologicznych podstaw nowego przedsięwzięcia otrzymał Krzysztof Stumf, menedżer IT w Raiffeisen Banku, od 8 lat, Top Performer IT w 2012 r. , odpowiedzialny za systemy BPM, CRM i systemy transakcyjne. W lipcu 2014 roku Rada Nadzorcza Raiffeisen Solutions sp. z o.o. (Zarząd Raiffeisen Banku) zaakceptowała przedstawiony przez niego plan działań. 22 września 2015 roku Raiffeisen Solutions sp. z o.o. uzyskała status instytucji płatniczej. 7 października 2015 na rynku pojawiła się Marka www.rkantor.com . Marka i firma zaczyna konkurować na rynku z największymi graczami (Cinkciarz, InternetowyKantor). Powstał departament (16 osób, 2 x devops), odrębny od IT Raiffeisen Banku. W ramach departamentu zostały zaprojektowane procesy rozwoju (SAFe i SCRUM), zarządzania wydaniem i utrzymania systemów.

Na czym polegał plan Krzysztofa Stumpfa?

Założeniem www.rkantor.com była innowacyjność, niezależność i elastyczność.

Architektura została oparta o open source, aby uzyskać bardzo dobry efekt biznesowy, przy niskich nakładach na licencje, zachowaniu niezależności od dostawców i elastyczności w rozwoju nowych funkcjonalności.

Największym problemem było pozyskanie kompetencji. Spółka-matka zastrzegła, aby pozyskać je z rynku, tymczasem budżet HR był ograniczony, a na rynku krążyły pogłoski o sprzedaży banku. Kompetencje udało się pozyskać , głownie dzięki uznanej pozycji szefa IT w środowisku, przekonującej wizji nowoczesnej organizacji departamentu i perspektywie wykorzystania ciekawych technologii.

W efekcie powstały wewnętrzne kompetencje deweloperskie i UX wokół rozwiązań zapewniających przewagę rynkową (system front i backend dla kantoru, integracja, CMS i raportowanie). Wspólnie z biznesem podjęto pracę nad UX. Bardzo bliska współpraca z biznesem także była oczywistością, przypieczętowaną wykorzystaniem metodyk zwinnych.

Do rozwoju oprogramowania, posłużono się Scrum, który nie był obcy , gdyż w ten sposób rozwijaliśmy jeden z systemów w Raiffeisen Banku. Wiedząc jednak, że nawet mała organizacja potrzebuje zarządzania wydaniami i programem, zastosowaliśmy Scaled Agile Framework w celu uporządkowania współpracy z biznesem, inicjatyw biznesowych i ich implementacji.

Jednocześnie, największym ryzykiem było oparcie budowy kluczowego systemu na nowej grupie ludzi. Aby je zniwelować, potrzebny był wybór odpowiedniego partnera, dostawcy, który by wraz z deweloperami stworzył dojrzały zespół. Zewnętrzne usługi IaaS posłużyły do budowy dla rozwiązań, celem uzyskania niezależności od projektów Raiffeisen Banku i rozłożenia kosztów hardware w czasie. Outsourcing oprogramowania i usług został też wykorzystany w obszarach marketingu, HR, FK, poczty korporacyjnej, sieci i helpdesk.

Rola CIO w takiej organizacji jest „obrotowa”, uniwersalna. Departament pod jego przewodnictwem musi być mocnym partnerem w rozmowach z biznesem i musi dostarczać wartość dla biznesu. CIO bierze odpowiedzialność za całość: od architektury, poprzez wydajność, skończywszy na utrzymaniu. Jak ocenia sam Krzysztof Stumpf, dzięki wcześniejszemu doświadczeniu, jakie zdobył w firmach działających w roli dostawcy IT, była to dla niego sytuacja naturalna.

A zewnętrzne wsparcie? Czy niektórych z kompetencji, np. do budowy interfejsu dla użytkownika nie było łatwiej zamówić na zewnątrz?

Na początku uważaliśmy, że to dobry pomysł. Ale pojawiły się problemy, klasyczny ping-pong , na zasadzie pracy zleconej - pracy oddanej. To zupełnie nie pasowało do naszego zwinnego rytmu. W efekcie pojawiły się nawet problemy z kilkoma sprintami w projekcie.

Kluczowe kompetencje zgromadziliśmy więc w naszym zespole. Tę fundamentalną decyzję podjęliśmy jeszcze kiedy byliśmy w gronie 3 liderów, zdecydowaliśmy się także na wybór technologii, na open source. Wybór podyktowany był tym, że sami mieliśmy system utrzymywać. Dlatego profil poszukiwanych przez nas osób łączył wiedzę o biznesie i o technologii. Ciężko znaleźć osoby z takimi kompetencjami, ale są biznesy podobne do naszego i tam szukaliśmy kandydatów.

Nie ma u nas roli analityka biznesowego, ale gdy rozmawiamy z biznesem o user stories, ktoś musi rozpisać je potem na zadania. Osoba musi mieć trochę wiedzy biznesowej i łączyć ją z wiedzą techniczną. Dwie wyznaczone do tego osoby miały już podobne doświadczenie.

Założenie, które przyjęliśmy w kwestii budowy systemu in-house , wynikało także z faktu, że bank ma trochę negatywnych doświadczeń z firmami IT. Uniezależnienie od zewnętrznych firm było więc przyjęte ze zrozumieniem.

Zarządzanie zewnętrznymi rozwiązaniami chmurowymi to już mniej bankowe doświadczenie.

Tu nie ma wytycznych, że coś musimy mieć – lub nie mieć w chmurze. Mamy system wspomagający sprzedaż w chmurze i korzystamy z niego. Oczywiście jest jakaś doza ograniczeń, ale decyzje są pragmatyczne.

Budowa internetowego kantoru nie jest czymś typowym dla banku. To raczej wejście na teren działania spółek fintech - małych, drapieżnych podmiotów odkrywających nowe nisze i odbierających klientów wielkim bankom. Skąd wiara i przekonanie, że r kantor byłby konkurencyjną usługą?

Postrzegam fakt, że bank stoi za nami, za naszą siłę.

Chociażby poprzez wykorzystanie oddziałów banku jako punktów odbioru pieniędzy. Nasze placówki są w ofercie wykorzystywane jako miejsca wpłaty i wymiany bądź odbioru pieniędzy, to dzieje się bez konieczności relacji klienta z bankiem. Można wypłacać euro i złotówki. Mamy też usługę dowożenia gotówki. Konkurencja tego nie ma.

Dodatkowo to konkurencja cenowa, ponieważ mamy jedne z najniższych spread'ów. Każdy z oferentów wymiany walut ma coś z tych elementów, ale brakuje im tego wszystkiego razem.

Jest kwestia budowania relacji. Choć klient nie wchodzi w relację bezpośrednią z bankiem, to odczuwa siłę marki banku, który za tym wszystkim stoi, nie wstydzi się udostępniać placówek.

Nie ma na rynku tak komplementarnej usługi, a nasza oferta jest lżejsza niż bankowa.

Kto jest klientem? Może jest już jakaś liczba klientów z doświadczeniami usług fintech?

Klienci detaliczni, pewnie podobnie jak we wszystkich kantorach mający bądź zobowiązania walutowe powstałe w kredytach, którzy nie chcą wchodzić w jeszcze mocniejsze relacje ze swoim bankiem. Mam tu na myśli klientów kredytów we frankach i w euro. Są także przedstawiciele małego biznesu, którzy zarabiają w euro, dolarach lub funtach.

Chcemy wyjść na przeciw podróżnikom oraz pracującym za granicą. W planach jest też karta wielowalutowa oraz rachunki w EU i UK.

Czyli był pomysł biznesowy by wykorzystać siłę marki, ale nie w strukturach marki.

Chodziło głównie o stworzenie marki dedykowanej do wszystkich klientów na rynku. Nie chcieliśmy żeby zbyt silne komunikowanie właścicielstwa banku było interpretowane np. jako konieczność otwarcia rachunku. Jako kantor posiadamy aktualnie rachunki w 12 bankach, w ramach których przelewy księgowanie są bezkosztowo i ekspresowo.

Czemu nie spróbować

Nasz bank od wielu lat działa mocno na rynku walutowym. Posiadając duże doświadczenie oraz widząc rosnącą popularność internetowych platform wymiany walut postanowiliśmy zaproponować klientom nasz pomysł na to jak powinna wygląda i co oferować tak platforma.

Czy przewaga w wysokości spread'u i elestyczność cenowa wynika stąd, że za tym stoi mechanizm zbierania informacji co dzieje się na rynku u konkurencji i dopasowywanie oferowanego kursu?

Przewaga wynika głównie z współpracy z bankiem. Dzięki Raiffeisen POLBANK mamy właściciela, który nie tylko posiada wysokie kapitały własne i jest bankiem, który od ponad 25 lat działa na rynku w Polsce i Europie ale posiada dostęp do cen bezpośrednio z rynku międzybankowego.Kantory kupują walutę od banków, więc mają podwójną marże. Rkantor.com – nie.

Bank sam wymyślił sposób na wyzwania ery Bank 3.0...

Pomysł biznesowy wyszedł z banku, nie jest tajemnicą, że nasz bank od wielu lat działa mocno na rynku walutowym. Posiadając duże doświadczenie oraz widząc rosnącą popularność internetowych platform wymiany walut postanowiliśmy zaproponować klientom nasz pomysł na to jak powinna wygląda i co oferować tak platforma. Mamy nadzieję, że rozwiązanie będzie się podobać, a przez dużego i bezpiecznego właściciela będzie się kojarzyć z wysokim poziomem bezpieczeństwa.

Powstał produkt, który jest także bankowym eksperymentem, rekonesansem na nowe pole w zakresie relacji z klientem. Uchylamy bankowi drzwi.

Krzysztof Stumpf, Cio Raiffeisen Solutions. CIO obrotowy

Od 18 lat związany z informatyką, od roku na stanowisku Dyrektora IT w spółce Raiffeisen Solutions. Poprzednio przez 7 lat w Raiffeisen Bank Polska S.A. gdzie nadzorował rozwój systemów klasy BPM i CRM oraz systemy transakcyjne, a w latach 2008-2011 zbudował kompetencje do budowy architektury SOA i wdrożył SOA Governance.

W latach 1998-2007 był związany z Prokom Software (obecnie Asseco Poland), gdzie wdrażał platformę integracyjną w TP S.A. oraz budował i integrował systemy dla rynku kapitałowego (systemy Promak) i ubezpieczeniowego (PZU, WARTA).

Punktem zwrotnym w karierze było przejście z pozycji dostawcy rozwiązań IT do pozycji managera IT w Raiffeisen Bank. To pozwoliło mi zupełnie inaczej spojrzeć na współpracę dostawcy i zamawiającego, lepiej zrozumieć wzajemne relacje.

W Raiffeisen Bank Polska w 2011 r. po raz pierwszy zetknął się z metodykami zwinnymi w ramach budowy systemu dla Biura Maklerskiego. Ten model rozwoju oprogramowania promował następnie w banku w systemach klasy CRM i BPM.