Projekty są coraz ważniejszą formą zarządzania. Firmy zaczynają ją stosować, bo projekty są nastawione ściśle na realizację celów, a to stanowi na ogół słaby punkt w praktyce zarządzania.

Wiedza o zarządzaniu projektami jest ogromna, zarówno ta teoretyczna (metody, standardy, narzędzia) podlegająca certyfikacji, jak i praktyczna zgromadzona w głowach, a czasem zapiskach setek menedżerów projektów. Jak zauważa Piotr Szymczyk, prezes PDM Polska oraz szef wielu projektów restrukturyzacyjnych i inwestycyjnych w Polsce, w miarę jak rośnie liczba projektów, którymi zarządzał dany certyfikowany menedżer, rośnie również jego jak najbardziej zasadne przekonanie, że najważniejsza jest praktyka, a nie wiedza "podręcznikowa", bez względu na to, jak kompetentne są te podręczniki. Po prostu każdy projekt jest wyjątkowy, niepowtarzalny. Są reguły pasujące do wszystkich projektów, ale już o sukcesie każdego projektu nie przesądza zastosowanie reguł, lecz świadomość specyfiki projektu, wiedza o tym, w którym miejscu nie da się zastosować owych uniwersalnych reguł albo wręcz ich nie ma, znajomość innych specyficznych sytuacji oraz instynkt menedżera. Piotr Szymczyk dodaje, że im bardziej projekt jest uzależniony od czynników rynku, tym ważniejszy jest instynkt i ogólne wyczucie biznesowe.

"Jeśli pragnę zatrudnić konsultanta i w CV widzę trzy czy cztery dobrze przeprowadzone projekty, i widzę, że kandydat ma czterdziestkę i od 15 lat zarządza projektami, to pierwsza rzecz, jaka mnie interesuje, to projekty, które nie zakończyły się sukcesem. Interesuję się porażkami kandydata, bo wiem, że wszyscy uczymy się na błędach. I wiem, że jeśli wyciągnął on wnioski z porażek, to nie będzie popełniał starych błędów u mnie" - mówi George Sifri, konsultant, wykładowca Project Management Academy, a także polskiej firmy MTDC, przygotowującej menedżerów do certyfikacji PMP.

Dobroduszni złośliwcy mówią o menedżerach projektów, że są jak wędkarze. Potrafią godzinami opowiadać o szczególnych przypadkach, które im się przydarzyły, i zawsze spotykają się z zainteresowaniem kolegów. Bo najcenniejsza skarbnica wiedzy w tej dziedzinie to księga opowieści.

Abecadło w podręcznikach

Jednak całkowite lekceważenie wiedzy zapisanej w podręcznikach, nauczanej na kursach przygotowujących do certyfikacji byłoby grubym błędem. To jest abecadło, od tego trzeba zacząć, aby potem, po wielu latach, raczej kilkunastu niż kilku, skorzystać z opowieści. Z opowieści i doświadczeń można bowiem wysnuć rady i nauki, mając w małym palcu standardy zarządzania projektami.

Zarządzanie projektem często bywa przypadkową profesją. Decydują o tym dwie ważne przyczyny. Po pierwsze, jeszcze do niedawna ludzie stawali się menedżerami projektu po prostu dlatego, że przydzielano im takie obowiązki. W ten sposób, na przykład, specjalista w dziedzinie programowania stawał się odpowiedzialny za zarządzanie zespołem programistów prowadzących projekt dla klienta, a wybitny specjalista działu badawczego - szefem projektu przygotowania nowego produktu. Po drugie, wiedzy o realizowaniu projektów właściwie nie zdobywa się w drodze systematycznej edukacji, a raczej metodą osobistych prób i błędów. Menedżerowie projektu, nie mający za sobą żadnego formalnego przygotowania do tej pracy, uczą się zarządzania projektem poprzez jego prowadzenie.

W ostatnich dziesięciu latach zarządzanie projektem stało się jednak ważną dyscypliną wiedzy i zyskuje coraz większe zainteresowanie. W opublikowanej ostatnio pracy Tom Peters stwierdził, że ponad 50 codziennych działań w organizacjach realizuje się dziś w postaci projektów. Organizacje wykorzystują projekty jako sposób osiągania wielu celów operacyjnych - tzw. crash projects (np. szybkie i sprawne wdrożenie nowej odmiany produktu), a także strategicznych - tzw. core projects (np. wypracowanie nowej strategii dystrybucji produktów). Prowadzi to do wzrostu znaczenia zarządzania projektami jako istotnej przewagi konkurencyjnej. Właśnie dlatego coraz większą wagę przywiązuje się do kształcenia pracowników w dziedzinie zarządzania projektem. To niespotykane wcześniej zainteresowanie projektami dostrzec można w wielu branżach. Wprawdzie nie budzi to zdziwienia w wypadku branż tradycyjnie zorientowanych na projekty, takich jak budownictwo, konsulting, przemysł obronny, lotniczy oraz maszynowy, ale zarządzanie projektami staje się chlebem powszednim także w nowych obszarach: w telekomunikacji, systemach informacyjnych, bankowości, ubezpieczeniach i przemyśle farmaceutycznym. Ponadto, doskonaleniem kwalifikacji w dziedzinie zarządzania projektem interesują się organizacje z całego świata - z Ameryki, Europy, Dalekiego i Bliskiego Wschodu. Coraz więcej korporacji i firm finansuje kompleksowe programy szkoleniowe w dziedzinie zarządzania projektami i wymaga od swoich pracowników zdobywania odpowiednich certyfikatów.

Instytut Zarządzania Projektem (Project Management Institute - PMI®) powstał w 1969 r. i od tego czasu wyrósł na najbardziej cenioną organizację specjalistyczną w tej dziedzinie. Dzięki 80 tys. członków na całym świecie PMI® jest czołowym stowarzyszeniem skupiających fachowców zarządzających projektami. PMI® określa standardy zarządzania projektem, organizuje seminaria, programy edukacyjne i system certyfikacji kwalifikacji zawodowych. Wprawdzie istnieją jeszcze inne organizacje tego typu, ale żadna nie osiągnęła skali, fachowości oraz zasięgu równego PMI®.

Nastawienie na cel

Również w Polsce projekty są coraz popularniejszą formą zarządzania w przedsiębiorstwach. Firmy zaczynają je praktykować, ponieważ projekty są nastawione ściśle na realizację celów, a to stanowi na ogół słaby punkt w tradycyjnym zarządzaniu. Zyskują na znaczeniu również dlatego, że coraz więcej przedsięwzięć w firmach wymaga uczestnictwa pracowników z różnych działów albo kierowników tych działów. Aby opracować nowy produkt albo nową ścieżkę dystrybucji, wdrożyć kontroling albo zintegrowany system informatyczny, trzeba współdziałania ludzi, którzy na co dzień nie współpracują ze sobą. Nieraz się zdarza, że dopiero taki interdyscyplinarny projekt powoduje, że pracownicy z różnych działów firmy poznają się nawzajem i mają okazję opowiedzieć sobie o swojej pracy. A zatem projekty mają w firmach do odegrania rolę nie tylko biznesową, wyznaczoną przez cele powierzone im do realizacji. Mogą także przyczynić się do stworzenia wspólnoty rozumiejących się ludzi.

Nie bez przyczyny mówi się, że szefowie projektów zarządzają przez dialog. Mają, oczywiście, cały arsenał formalnych narzędzi do zarządzania, mają pełnomocnictwa swoich zarządów, mają oddelegowanych pracowników, ale mimo to sukces ich projektów zależy przede wszystkim od komunikacji. Zarządzanie przez rozmowę jest skuteczne dlatego, że właśnie komunikacja stanowi najważniejsze tworzywo wspólnoty. A właśnie wspólnoty ludzi potrzebują szefowie do przeprowadzenia projektów z powodzeniem. Menedżerowie projektów nie dlatego muszą dużo rozmawiać, żeby coś komuś wytłumaczyć, lecz dlatego, że w ten sposób tworzą atmosferę porozumiewania się. Różne trudne zagadnienia pojawiające się podczas trwania projektu można zrozumieć i bez ciągłego gadania, ale nie da się zrozumieć człowieka (i uzyskać jego zrozumienia) bez rozmowy z nim.

Wygląda na to, że o ile zarządzanie ciągłością firmy - czyli tradycyjne - obraca się wokół problemów do rozwiązania, o tyle zarządzanie projektem jest przede wszystkim zarządzaniem relacjami z ludźmi.

W dniu 21.11.2005 w Warszawie odbyła się III Otwarta Konferencja Klubu CFO pt. "Zarządzanie projektem inwestycyjnym: kadra, ryzyka, finansowanie, narzędzia". Materiały z tej konferencji znajdą się w kolejnych wydaniach magazynu CFO.