Twórcy dobrego klimatu

Afiliacyjny styl przywództwa koncentruje się na ludziach, budowie harmonii, satysfakcji i silnych więzi emocjonalnych. Traktowanie ludzi jako kluczowych aktywów ma na celu uzyskanie efektu w postaci lojalności, zaufania i zaangażowania pracowników. Rola struktury i procedur jest ograniczona. Ważna jest dobra komunikacja, ponieważ prowadzi do wspierania się, dzielenia pomysłami, inicjatyw oddolnych i brania na siebie zarówno ryzyka, jak i dodatkowych zadań. Lider afiliacyjny wspiera, chwali, dodaje odwagi, a jak wiadomo pochwała to moneta rzadka i cenna w każdej firmie. Jeżeli pracownicy są bardzo kompetentni, a kryteria efektywności jasne, to styl ten ma ogromny potencjał i jest efektywny.

Traci swoją skuteczność, gdy toleruje przeciętność, gdy potrzebne jest merytoryczne wsparcie ze strony lidera i jasne wskazanie kierunku, w którym wszyscy mają podążać. Demokratyczny styl przywództwa opiera się na budowaniu konsensusu, wzajemnego poważania, zaufania i zrozumienia wspólnoty interesów. Kluczowym pytaniem pod adresem podwładnych jest pytanie o opinię: "Co o tym myślisz?" Lider, poprzez umiejętność słuchania i przyzwolenie na wyrażanie własnych poglądów, niepokojów i radości, podtrzymuje morale, buduje poczucie odpowiedzialności za los organizacji. Badania wykazują jednak, że stosunkowo łatwo grzęźnie on w nieskończonych naradach, poszukiwanie konsensusu jest często pogonią za cieniem, a niezadowolona mniejszość nigdy nie jest usatysfakcjonowana. Dlatego styl demokratyczny najlepiej się sprawdza, gdy nowe idee i przedsiębiorcze działania kompetentnych podwładnych stanowią główne tworzywo strategii firmy w danym momencie.

Styl procesowy ma, podobnie jak styl nakazowy, swoje miejsce w repertuarze zachowań lidera, ale musi być używany z dużą dozą ostrożności, gdyż nie jest specjalnie skuteczny i często niszczy klimat inwencji, inicjatywy i zaangażowania. Zbyt wysokie standardy odbierają motywację, koncentracja na celach bez jasnych wskazań odnośnie do sposobów działania powoduje zamieszanie, system ocen i informacji zwrotnej działa ułomnie. Generalnie jest to styl skuteczny, gdy pracownicy są bardzo kompetentni, sami "się napędzają" i nie potrzebują menedżerów, aby skoordynować swoje działania. Ostatni zidentyfikowany styl przywództwa polega na coachingu - zachęcaniu pracowników do poznania swoich aspiracji, zrozumienia swoich sił i słabości i wykorzystania ich jako trampoliny do własnego rozwoju.

Liderzy eksploatujący ten styl budują razem z pracownikami koncepcje długofalowego działania, które wiążą cele organizacji z aspiracjami pracowników i pozwalają im szukać w ramach tych ograniczeń własnej drogi metodą ukierunkowanych eksperymentów, prób i błędów.

Jak twierdzi Goleman, spośród wszystkich stylów zarządzania ten jest wykorzystywany w praktyce najrzadziej: "Wielu liderów powiedziało nam, że w warunkach ogromnego tempa zmian i presji nie ma czasu na powolne i żmudne uczenie ludzi i pomoc w ich rozwoju. Ale warto pamiętać, że z czasem coaching zabiera coraz mniej czasu". Lider przekształceń Transformacyjny lider tworzy wizję i buduje zaangażowanie, dopasowując mieszankę stylów zarządzania do konkretnych uwarunkowań i etapu realizacji strategii.

W ten sposób wymusza zarówno zachowania i działania wymagane w sposób oczywisty przez strategię firmy, jak i stara się animować kreatywność i przedsiębiorczość. Ostatnim fundamentalnym zadaniem lidera transformacyjnego jest nadanie ram i ciągłości temu procesowi przez instytucjonalizację zmian.

Oznacza to umiejętne określenie roli poszczególnych pracowników w całym procesie, uruchomienie konkretnych przedsięwzięć (takich jak laboratorium kreatywności Shella lub transfer najlepszych praktyk w General Electric), upowszechnienie nowych rozwiązań, które w sposób ewidentny powinny się stać stałym fragmentem gry organizacyjnej, i wyeliminowanie pomysłów, które się nie sprawdziły. Liderzy są niezbędni, aby nadać kierunek strategiczny firmie, sens wysiłkowi ludzi, podjąć ostateczne decyzje i wziąć na siebie rolę symbolicznego układu odniesienia - swoistych totemów organizacyjnych.