Twórcy dobrego klimatu

Klimat zmian

Lata 80. przyniosły nową falę zainteresowania fenomenem przywództwa. Na fali deregulacji i prywatyzacji całych przemysłów, rosnącej konkurencji, nacisku na zyski i wzrost wartości firmy dla akcjonariuszy popularność zdobyła koncepcja lidera transformacyjnego, których sztandarowymi przykładami byli Jack Welch z General Electric w USA, Ryoichi Kawai z Komatsu w Japonii i (obecnie niesławny z racji swojej tajnej odprawy rzędu prawie 100 mld USD) Percy Barnevik z Asea Brown Boveri w Europie. Teoria lidera transformacyjnego odchodzi od pytania, jacy są liderzy i jaki jest ich styl zachowania.

Skuteczność stylu przywództwa zależy od sytuacji, w której lider funkcjonuje.

Zamiast tego koncentruje się na tym, co w praktyce tacy liderzy robią, co powinni robić i dlaczego są skuteczni.3 Menedżerowie i liderzy mają inną funkcję w firmie. Menedżerowie tworzą porządek, radząc sobie z rosnącą złożonością firmy, która jest funkcją jej wielkości, technologii, otoczenia.

Liderzy natomiast tworzą klimat przedsiębiorczości i zaangażowania, radząc sobie z dynamiką zmian, dopasowując firmę do otoczenia lub je kształtując. Trzy wspierające się wzajemnie umiejętności decydują o sukcesie lub niepowodzeniu liderów w tym procesie: umiejętność sformułowania wizji przyszłości organizacji, wskazania kierunku, w którym firma będzie podążać; umiejętność mobilizacji wszystkich uczestników organizacji do podążania w tym kierunku; instytucjonalizacja procesu zmian potrzebnych do realizacji wizji.

Jak przekonuje Kotter, tworzenie wizji nie jest tym samym, co określanie celów i tworzenie planów na przyszłość: "Planowanie jest elementem procesu zarządzania, dedukcyjnym ze swojej natury i ukierunkowanym na osiąganie w uporządkowany sposób rezultatów, a nie radzeniem sobie ze zmianą. Wskazywanie kierunku jest procesem indukcyjnym. Liderzy zbierają szeroki zakres danych, szukają wzorców, relacji i powiązań pozwalających wyjaśnić stan rzeczy. Co więcej, ten ukierunkowujący aspekt przywództwa nie daje w efekcie planów; ale wizję i strategię działania".

Wizja lidera transformacyjnego ukazuje przyszły stan organizacji i generalny kierunek dochodzenia do tego stanu. Taka właśnie była wizja "General Electric numerem 1 lub 2 na każdym rynku świata", sformułowana przez Welcha, czy też "Dogonimy i okrążymy Caterpillara", sformułowana w Komatsu przez Kawai. Najczęściej jej realizacja wymaga radykalnej przebudowy firmy i innowacyjnego myślenia. W drugim rzucie skonstruowany nowy model biznesowy jest następnie systematycznie doskonalony i bez uwzględnienia tego aspektu nie da się wyjaśnić sukcesu Komatsu w latach 70. i 80. oraz GE w latach 90.

Przedsiębiorczy duch Zarówno radykalna przebudowa modelu biznesowego, jak i jej doskonalenie nie są możliwe bez budowy klimatu mobilizacji i motywacji pracowników firmy do zaangażowania i inicjatywy. Tylko wtedy będą oni w stanie inteligentnie rozstrzygnąć klasyczny dylemat tworzony przez sprzeczne oczekiwania, aby stali się zarówno "przedsiębiorcami" w ramach firmy (oczekiwanie liderów), jak i realizatorami odgórnej strategii (oczekiwanie menedżerów). Pozostaje problem, jak to robić. I tutaj najciekawszej w ostatnich latach odpowiedzi udzielił Daniel Goleman, twórca koncepcji inteligencji emocjonalnej.5 Wykorzystując próbę 3871 menedżerów, wylosowaną z liczącej 20 tys. rekordów menedżerskich bazy danych firmy Hay/McBer, udało mu się wydestylować 6 podstawowych stylów przywództwa, które inaczej wpływają na klimat organizacyjny i dlatego tworzą różne szanse budowy skutecznych strategii. Zasługą Golemana jest stworzenie na podstawie rzetelnych badań wyrafinowanego continuum - od stylu nakazowego (wymuszającego posłuszeństwo), poprzez autorytarny (mobilizującego do wspólnej wizji), afiliacyjnego (budującego harmonię), demokratycznego (tworzącego konsensus), procesowego (kształtującego standardy efektywności), aż po coaching (ukierunkowanego na rozwój pracowników). Rekomendacja Golemana jest jednoznaczna. Aby liderzy byli naprawdę skuteczni, muszą wykorzystywać wiele stylów i dlatego większość z nich powinna stanowić naturalne elementy zbioru ich kompetencji i zachowań.

Sześć typów Golemana

Styl nakazowy odchodzi od inspiracji oraz motywacji i próbuje osiągnąć po prostu posłuszeństwo. Motywem przewodnim jest "róbcie, co wam każą", a narzędziem zarządzania - nakaz i strach. Badania wykazują, że poza absolutnie szczególnymi przypadkami kryzysu organizacyjnego jest to styl nieskuteczny. Nie da się za jego pomocą przekonać pracowników do wspólnej wizji, budowy nowego modelu biznesowego, jego systematycznych usprawnień.

Im większy jest poziom kompetencji i zaangażowania pracowników, tym mniej dyrektywny musi być styl zarządzania, tym większe znaczenie mają coaching, doradztwo i partnerska współpraca dla osiągnięcia dobrych wyników.

Styl autorytarny kładzie nacisk na mobilizację. Wizja jest formułowana przez liderów, ale są oni w stanie poprzez empatię, pewność siebie, prostotę komunikacji przekonać do niej pracowników. "Chodźcie ze mną" jest swoistym hasłem tego stylu. Jeśli jest wsparty stałą komunikacją i sprawnym systemem bodźców, to - jak wykazują badania - ma najbardziej pozytywne oddziaływanie na klimat organizacyjny i efektywność działania: "Autorytarny lider jest wizjonerem. Motywuje ludzi poprzez klarowny przekaz, jak ich działanie wpisuje się w szerszą wizję przyszłości firmy. Ludzie, którzy pracują z takimi liderami, wiedzą dlaczego to, co robią, jest ważne. Osadzając indywidualne zadania w kontekście szerszej wizji, lider autorytarny kształtuje standardy działania z nią związane. Kiedy pracownicy uzyskują informację zwrotną na temat swojej efektywności, to bez względu na to, czy jest ona pozytywna czy negatywna, podstawowym kryterium oceny jest to, czy efekty przybliżają firmę do stanu docelowego. Dzięki temu kryteria sukcesu są klarowne dla wszystkich, podobnie jak kryteria oceny iwynagrodzeń."