Tradycyjny bank mobilny

W 2013 roku bank BZWBK wybrał nową drogę rozwoju, podejmując wyzwania współczesnej bankowości. Drugi rok konsekwentnie kroczy drogą bankowości mobilnej, kreując trendy na tym polu, o czym świadczy choćby benchmark Forrester Research.

BZWBK to tzw. uniwersalny bank, z rozbudowanym portfelem produktowym, mający dużą sieć oddziałów. Dwa lata temu postanowił sprostać nowym trendom, które zaczęły się zarysowywać nie tylko w sektorze finansowym, ale w każdej dziedzinie biznesu. Jak pokazują badania McKinseya, w perspektywie przełomu 2015/16 aż 30% sprzedaży produktów bankowych będzie realizowanych przez kanały cyfrowe, zaś 90% różnego rodzaju interakcji będzie realizowanych poza oddziałami bankowymi. Oznacza to, że tradycyjna bankowość, nastawiona zawsze na model relacji bezpośredniej, czy to przez pracownika, czy przeznaczonego do tego celu doradcę, zacznie ustępować pola platformom i komunikacji cyfrowej.

O tym, jak bankowi BZWBK udało się skutecznie przeprowadzić cyfrową transformację, stając się przy okazji ikoną mobilności, opowiadał podczas „CXO Tech Summit” Tomasz Niewiedział, dyrektor Obszaru Bankowości Multikanałowej (obejmującego kanał internetowy, mobilny i contact center) w Banku Zachodnim WBK SA.

Zobacz również:

Priorytet M1

W 2013 roku BZWBK zrozumiał, że przyszłość bankowości i platformy relacji z klientami należy budować, opierając się na kanałach zdalnych. Tym bardziej że wówczas było już zauważalne, że coraz więcej konsumentów woli korzystać z usług za pomocą internetu, czy wręcz szuka rozwiązań na platformy mobilne. Władze banku podjęły strategiczną decyzję o rozwoju bankowości mobilnej.

Powołany został program Mobile 1. BZWBK postawił sobie czytelny cel transformacji: stać się pierwszym i najlepszym bankiem na rynku polski, a jednocześnie wyróżniać się na rynku światowym.

O tym, jak ważny dla banku był nowy projekt, świadczy fakt, że w momencie, gdy BZWBK integrował się z Kredyt Bankiem, M1 był jedynym programem biznesowym, który nie został wstrzymany w tym czasie, ale był strategicznie realizowany równolegle z procesem integracji banków.

Na sukces BZWBK złożyło się kilka czynników...

Przede wszystkim były to jasno określone na początku strategie i cele. Z punktu widzenia klienta bankowość mobilna ma dawać wartość i ułatwiać życie. Z punktu widzenia banku platforma ma realizować biznes i sprzedaż, coraz częściej realizowaną na bazie kontekstu klienta.

Tomasz Niewiedział wskazał filary, na których opierała się i dalej opiera się idea transformacji mobilnej. Po pierwsze działania związane z mobilnością muszą mieć kontekst biznesowy, zmiany są wprowadzane po to, by zwiększać sprzedaż w kanałach zdalnych i by bankowość mobilna była narzędziem nie tylko pasywnego oglądania rachunków, ale również generowania biznesu. Drugi filar zmian to doświadczenie klienta, ponieważ bez niego nie da się osiągnąć sukcesu. Dlatego każde działanie musi być weryfikowane przez pryzmat odbioru zmian przez klienta. Wreszcie trzecia podpora: innowacyjność, która objawia się na przykład w agile’owym podejściu do realizacji. Te trzy filary są jednocześnie odwzorowaniem struktury BZWBK, gdzie biznes powinien rozmawiać z IT, jak również z osobami, które odpowiadają za design i user experience. Jak zauważył dyrektor mobilności BZWBK, w dzisiejszym świecie można funkcjonować z sukcesem jedynie w takiej triadzie, bez zaadresowania tych trzech rzeczy jednocześnie nie uda się osiągać przewagi.

Triada sukcesu

Dla potrzeb programu M1 w banku została zmieniona organizacja, te elementy, które były związane z biznesem bankowości elektronicznej. Dlatego też internet, mobile czy usługi związane z IT rozwijającym kanały elektroniczne i designem zostały wydzielone i utworzyły nowy obszar bankowości mobilnej i internetowej, którego kierowanie powierzono Tomaszowi Niewiedziałowi. Dzięki nowej, czytelnej strukturze projekt M1 mógł swobodnie się rozwijać, nabierając tempa. M1 miał elastyczny zakres, miał dobrze określoną mapę na kilka miesięcy do przodu, ale zawsze pozostawiał sobie furtkę weryfikacji klientów czy rynku. Tomasz Niewiedział określił częstotliwość pojawiania się nowych funkcjonalności w budowanej platformie mobilnej co dwa miesiące. Jak zauważył, duże znaczenie miało właściwe zrozumienie metodyki Agile, która zyskuje dużą popularność. Dyrektor zwrócił uwagę, że sprowadzając Agile jedynie do wdrożenia technologicznego, będzie to niezrozumienie metodyki. Za krytyczną wartość w Agile uważa bowiem kulturę Agile – rozmowę, współpracę, wymianę informacji, otwartość i kreatywność.

Według szefa działu mobilności banku kluczowy w realizacji projektu był czynnik ludzki i presja na budowanie kultury współodpowiedzialności pracowników za projekt. Organizacja postawiła sobie za cel, by każdy z pracowników realizujących projekty związane z rozwojem mobilnej bankowości był ambasadorem tej usługi. Idąc wzorem Toyoty, każdy z pracowników ma prawo i obowiązek czuć się odpowiedzialnym za produkt i na każdym etapie zgłaszać uwagi.

Jak zaznaczył Tomasz Niewiedział, aplikacja mobilna to jeden z niewielu produktów bankowych, gdzie deweloper może jednocześnie go „sprzedawać”, pokazując funkcjonalności w telefonie i zachęcając znajomych.

Ludzki akcent w cyfrowym świecie

Na sukces BZWBK złożyło się kilka czynników. Przede wszystkim były to jasno określone na początku strategie i cele. Z punktu widzenia klienta bankowość mobilna ma dawać wartość i ułatwiać życie. Z punktu widzenia banku platforma ma realizować biznes i sprzedaż, coraz częściej realizowaną na bazie kontekstu klienta.

BZWBK postawił na dostępność i prostotę.

BZWBK w bankowości mobilnej postawił na dostępność i prostotę. Jeśli ma uczestniczyć w życiu klienta i je ulepszać, usługi muszą być dostarczane na żądanie.

Bank nie chciał budować aplikacji mobilnej czy na tablety w oderwaniu od przyjętej przez siebie filozofii. Postawił na wspólne doświadczenia, poczynając od podobnej szaty graficznej, czy współdzielenia pomiędzy wersją internetową i mobilną takich elementów jak skróty do ulubionych, a kończąc na ujednoliceniu modelu obsługi. Idąc z duchem czasu, bank zdecydował się na skuteczne wprowadzenie omnichannelowej platformy, na której bez przeszkód można kontynuować procesy w każdym z dostępnych kanałów. Kolejna ciekawa kwestia to włączenie czynnika ludzkiego w funkcjonalności platformy mobilnej, tego, jak nazwał to Tomasz Niewiedział „human touch”. Obecnie BZWBK jest jedynym bankiem, który w urządzeniach mobilnych daje klientom możliwość kontaktu z doradcą w contact center za pomocą wideo w trybie 7/24.

Usługi tu i teraz

BZWBK w bankowości mobilnej postawił na dostępność i prostotę. Jeśli ma uczestniczyć w życiu klienta i je ulepszać, usługi muszą być dostarczane na żądanie. Jako przykład Tomasz Niewiedział podaje sytuację, gdy w niedzielę klient banku zobaczy w witrynie biura podróży atrakcyjną wycieczkę, nie chce czekać do poniedziałku, by wziąć kredyt gotówkowy, ale jeśli wie, że jego bankowość mobilna pozwoli mu za pomocą kilku klików w ciągu kilkudziesięciu sekund uzyskać kredyt lub zwiększyć limit, skorzysta z tego, zaś bank wygeneruje sprzedaż.

Głos klientów

Transformacja cyfrowa nie udałaby się w pełni, gdyby bank nie słuchał głosu swoich klientów, zbierając informacje i opinie z wielu kanałów: mediów społecznościowych, pomiarów satysfakcji klienta, z wywiadów, reklamacji, ankiet. Bank nie tylko słuchał, ale chciał zrozumieć i dotrzeć w natłoku informacji zwrotnych do najważniejszych opinii, by opierając się na nich, mógł budować priorytety działań. Jako przykład Tomasz Niewiedział podał łatwiejsze logowanie. Klienci nie chcieli maskowanego hasła, ale możliwość krótszej metody logowania. Dlatego powstał PIN Mobile, czyli możliwość logowania minimum czterema cyframi. Bank jako pierwszy wprowadził też usługę „mobilne zakupy” – klienci mogą płacić za pomocą aplikacji mobilnej za bilety komunikacji miejskiej czy parkowanie – wdrożył też mobilną płatność HCE (Host Card Emulation), która w przeciwieństwie do standardu NFC nie potrzebuje specjalnej karty SIM.

BZWBK w przeszłości wprowadził wiele ciekawych, pionierskich na rynku rozwiązań (m.in. bankowość w telefonach komórkowych opartą na protokole WAP), jednak innowacyjność nie szła w parze z komunikacją produktu. Teraz bank stawia na promocję swoich rozwiązań, realizując wielkie kampanie marketingowe.

Kluczowy czynnik ludzki

Według Tomasza Niewiedziała, dyrektora internetowej i mobilnej bankowości w BZWBK, kluczowy w realizacji projektu był czynnik ludzki i presja na budowanie kultury współodpowiedzialności pracowników za projekt. Organizacja postawiła sobie za cel, by każdy z pracowników realizujących projekty związane z rozwojem mobilnej bankowości był ambasadorem tej usługi.

Tomasz Niewiedział, BZ WBK

Tomasz Niewiedział, BZ WBK