Tożsamość BI

W możliwie precyzyjnym, ale fatalnie brzmiącym tłumaczeniu, Business Intelligence oznacza "dostarczanie gospodarczej informacji zarządczej tym, którzy jej potrzebują". Już po samym tłumaczeniu widać, że nie może być dobrze.

W możliwie precyzyjnym, ale fatalnie brzmiącym tłumaczeniu, Business Intelligence oznacza "dostarczanie gospodarczej informacji zarządczej tym, którzy jej potrzebują". Już po samym tłumaczeniu widać, że nie może być dobrze.

Z jednym wypada się zgodzić na pewno: Business Intelligence to określenie bardzo pojemne i niekoniecznie jednoznacznie zrozumiałe, a w związku z tym interpretowane na bardzo wiele sposobów. Mimo to komunikat, że nagromadzenie kłopotów mogłoby doprowadzić do śmierci BI, jest zdecydowanie przedwczesny - paradoksalnie właśnie dlatego, że BI gnębiony jest przez problemy znacznie bardziej zasadnicze niż te wskazane przez panią Luizę Warno w poprzednim wydaniu CIO, chociaż rozszyfrowanie BI jako ''Biznesowej Indolencji" nie pozostawia na inteligencji biznesowej suchej nitki.

Zobacz również:

Lewostronny ruch dla ciężarówek

Pani Luiza w rozważaniach, które określiła jako kontrowersyjne, a które w moim najlepszym przekonaniu kontrowersyjne nie są ani trochę, wskazała na jeden podstawowy problem: "silosowatość" organizacji uodpornionych na próby reorganizacji procesowej i głęboko tkwiących w okopach strukturalności. Poszczególne działy, "takie jak produkcja, sprzedaż, dystrybucja, HR", realizujące cele biznesowe na swój sposób i w odosobnieniu, to wcale nie wyjątek, ale raczej obowiązująca reguła. Reguła, która w najbardziej typowym wydaniu rzeczywiście skutkuje zarówno autonomią poszczególnych systemów sprawozdawczych, autonomią sposobu pracy i modeli danych, ale nade wszystko autonomią samych systemów informatycznych. Skutkuje także swoistą kwadraturą koła - złamania schematu strukturalnego i zrobienia czegoś "w poprzek" oczekuje się najczęściej od jednego z elementów struktury, dobrze wpisanego w jedną z szuflad i stanowiącego w istocie element obowiązującego podziału i hierarchii. Z wnętrza jednej z szuflad nie ma ani perspektywy, ani możliwości, aby złamać kręgosłup tradycyjnemu sposobowi myślenia. W tej sytuacji pojęcia takie jak jednolity model danych brzmią rzeczywiście cokolwiek abstrakcyjnie, podobnie jak oczekiwanie od informatyków, że wejdą na barykady i staną się motorem postępu organizacyjnego. Teoretycznie, analiza procesów biznesowych, zarządzanie przez procesy i systemy informatyczne oparte o serwisy są jedyną powszechnie uznaną receptą na zmiany w organizacji, ale ze stosowaniem tej recepty jest tak jak ze zmianą w ruchu lewostronnym: nie da się tak na początek tylko trochę, na próbę, na przykład dla ciężarówek.

Problem tożsamości

Skoro jest właśnie tak, to jaki jeszcze bardziej zasadniczy problem może zagrażać projektom BI? Otóż jest taki problem - to problem tożsamości. Firma, w której pracuję, Altkom, zajmuje się edukacją od bardzo dawna i od samego początku prowadzi szkolenia właśnie dla tych, którym tu i teraz potrzebna jest analiza i interpretacja danych, tworzenie inteligentnych raportów i wyciąganie z nich właściwych wniosków. W dodatku na szkolenia przychodzą prawie wyłącznie ci, którzy bez takiego warsztatu nie mogą i nie potrafią się już obyć. Nasi słuchacze mają swoje oczekiwania, a na szkolenia przychodzą z konkretnymi problemami. Doświadczenie buduje kolejne doświadczenia. Jest to naprawdę wygodny punkt obserwacyjny do prześledzenia, jak zmienia się wykorzystanie różnych systemów informatycznych i do czego te systemy są, a do czego nie są potrzebne. Na ogół, aby lepiej pokazać, na czym polega problem, dobrze jest rozłożyć go na bardziej elementarne czynniki. W pierwszym przybliżeniu BI to dane i raporty, jakie można na ich podstawie sporządzić. Oczywiście nie będzie żadnych raportów bez zgromadzonych danych, ale z drugiej strony tylko raporty, a nie dane stanowią o użyteczności całego przedsięwzięcia.

Nie gromadzić - dostarczać!

Pierwszy problem tożsamości BI polega właśnie na tym - chodzi o dostarczanie informacji, a nie o gromadzenie informacji, mimo że samo gromadzenie wydaje się niekiedy trudne i nie bardzo możliwe. Wszystkie projekty wydajnej hurtowni danych, wszystkie analityczne szklane góry jednolitego modelu danych są ważne, a nawet bardzo ważne, i w dodatku bardzo długotrwałe i bardzo kosztowne. Ale i tak - najważniejszy jest raport, jaki sporządzi, zrozumie i potrafi zinterpretować menedżer odpowiedniego szczebla, któremu akurat odpowiednie dane są potrzebne, aby o czymś zadecydować. A sam raport będzie dokładnie tak samo ważny jak zakres decyzji, która leży w kompetencji tego menedżera. A na pewno nie bardziej. Patrząc na system BI z takiej właśnie perspektywy, można przedstawić pewne bardzo ważne i znaczące empiryczne uogólnienie, a właściwie nawet regułę informatyczną: "W przeważającej większości przypadków pomiędzy danymi a użytkownikiem zawsze jest jakiś Excel". Postrzeganie "kultury excelowej" w opozycji do BI jest dużym błędem - ta kultura jest niezbywalną i konieczną częścią BI, jest na ogół sumą najlepszych doświadczeń i, co ważniejsze, pewnego rodzaju gwarancją, że końcowi użytkownicy systemu BI nie zostają zwolnieni od myślenia. Może gdyby Excel był prostszym, mniej obdarzonym funkcjonalnie narzędziem... Niestety, zaawansowane szkolenia z Excela to jedne z najbardziej złożonych szkoleń, jakie przychodzi nam w działalności edukacyjnej prowadzić. Umiejętność włączenia "kultury excelowej" do projektu BI jest jedną z najważniejszych umiejętności projektantów systemu.

BI a erozja zarządzania

Drugi problem tożsamości BI wynika z problemu pierwszego. Polega on na tym, że chodzi tu o informację zarządczą, a nie sprawozdawczą - czyli o informację służącą do podejmowania decyzji. Oczywiście ciągle jeszcze istnieją formy zarządzania niezwiązane z podejmowaniem jakichkolwiek decyzji, ale angażowanie systemów informatycznych, aby je wspierały, to już marnotrawstwo posunięte nazbyt daleko. Oglądanie różnych danych z ciekawości albo z potrzeby wrażeń estetycznych (aby się nimi na przykład zachwycać) to nie jest BI i nie należy obciążać BI tego rodzaju funkcjonalnością i odpowiedzialnością. W szczególności w organizacjach, w których potencjalnym użytkownikom systemu nie przypisano zakresu samodzielnych decyzji, zadania systemu BI są bardzo niejasne i wątpliwe. Nie jest on chyba w ogóle potrzebny. W tym miejscu pojawia się od razu trzeci problem tożsamości BI, ale trzeba go osadzić w pewnym kontekście. Z historycznej perspektywy wiek XIX można bez wątpienia określić "wiekiem inżynierów", ponieważ wówczas ukształtowała się wyjątkowa ranga i wyjątkowość tego zawodu - 100 lat później potrzeby gospodarki spowodowały, że inżynierem został "każdy", ponieważ kompetencje inżynierskie trzeba było przypisać do większości technicznych stanowisk pracy. Dla odmiany do wieku XX znakomicie pasuje określenie "wieku menedżerów" i zupełnie tak samo, tylko znacznie szybciej, w XXI wieku tytuł i kompetencje prawdziwego menedżera, zarezerwowane dotąd dla najwyższych szczebli zarządzania, przenoszą się na szczeble coraz niższe. Oznacza to, że na coraz niższych szczeblach podejmować trzeba coraz szybsze decyzje w oparciu o coraz większą ilość coraz bardziej złożonych informacji. Oznacza to także, że zakres stosowania pojęcia BI zmienia się bardzo istotnie, ponieważ zmienia się lista jego użytkowników. Przynajmniej w tych organizacjach, na których wymogi wolnego rynku i konkurencja odcisnęły swoje piętno. Skoro tak, to nawet opisana przez panią Luizę Warno "silosowość" nie jest przeszkodą dla skutecznego funkcjonowania BI - ważne decyzje biznesowe nie są już zarezerwowane dla najwyższego szczebla i nie są podejmowane z perspektywy całej organizacji (swoją drogą w czasach łańcuchów dostaw, outsourcingu i wielobranżowości pojęcie granicy i całości organizacji to kolejny niepewny temat). Tradycjonaliści nazywają to "erozją zarządzania" i z upodobaniem odwołują się do niedobrego przykładu upadku Barringsa, ale prawda jest taka, że w skutecznych organizacjach z roku na rok coraz większa samodzielność adresowana jest na coraz niższe szczeble. Okazuje się przy okazji, że z podziałem zakresu samodzielnych decyzji jest jak z podziałem kuli Banacha-Tarskiego - jakkolwiek by dzielić i delegować na innych odpowiedzialności, zarządowi zawsze pozostanie tak czy inaczej cała kula jak na początku.

Gdzie jest A, a gdzie B?

Czwarty problem tożsamości BI jest bardzo podobny do drugiego. W uproszczeniu polega on na tym, że litery A i B, mimo pozornej bliskości, różnią się od siebie znacząco. Mylenie BI oraz AI jest niewskazane. Obciążanie BI zadaniami automatyzacji zarządzania albo elementami sztucznej inteligencji to jednak przesada, a oczekiwanie na syntetyczny wynik w rodzaju "zielone - zatrudniamy, czerwone - zwalniamy" nie jest właściwym celem projektu BI. Oczywiście każda agregacja, każde porównanie, każdy nowy wskaźnik oraz każda reguła biznesowa zaszyta w system BI przybliża nas do systemu automatycznego zarządzania, ale przy zachowaniu zdrowego rozsądku co do celu i granic takiego postępowania. Użytkownik, który podejmując decyzję, nie bardzo już rozumie znaczenie informacji dostarczonej przez BI, powinien być szybko zastąpiony użytkownikiem, który nie pozwala się zdominować bezdusznej maszynie.

Tożsamość ważniejsza niż cała reszta

Oprócz wymienionych problemów na projekt BI czyha jeszcze inne, największe być może zagrożenie. Także związane z tożsamością. Otóż mimo wszystkich przeciwności projekt BI jest na ogół najbardziej zaawansowanym i konkretnym projektem informatycznym w organizacji i przynajmniej z obowiązku podejmuje starania o jednolity model danych, o integrację itp. I mimo wszelkich przeciwności uzyskuje na tej drodze jakiś postęp. W porównaniu z dedykowanymi, rozproszonymi funkcjonalnie systemami informatycznymi jest od razu klasą sam dla siebie. I natychmiast zamiast systemu analitycznego staje się systemem operacyjnym. Do innych danych nikt już nie ma zaufania, a BI już nie zbiera kopii danych z innych systemów, aby je równolegle na swój sposób przetworzyć i przeanalizować. Jedyne dane operacyjne znajdują się w BI i już nie można go ani wyłączyć, ani zmienić. Jeżeli chodzi o utratę tożsamości, to dokonała się właśnie w sposób ostateczny. Problem tożsamości uważam za zdecydowanie ważniejszy niż inne największe nawet przeszkody na drodze do sukcesu. Dlatego też po przeczytaniu rozważań o "Biznesowej Indolencji" pozwalam sobie zwrócić uwagę także na niego, nie wchodząc w istocie rzeczy w polemikę ze słusznymi tezami pani Luizy - bardzo dobrze, że zostały w ogóle postawione. Swoją drogą to jest tak - w końcu w biznesie po to jest wolny rynek, aby funkcjonowała zdrowa konkurencja. Skoro są tacy, którzy radzą sobie jakoś bez skutecznego BI, to znaczy, że potrafią obronić swój biznes prostszymi środkami, bez wyszukanej analizy informacji, być może nawet wcale bez informacji. Kiedy im konkurencja da popalić, nie wiadomo, ale dopiero wtedy albo oni, albo już ich następcy zajmą się, być może, projektami BI, bo takie powinny być reguły rywalizacji i wolnego rynku. I pewnie z dostatecznie szerokiej perspektywy takie właśnie są.

Silosy i finansiści a działania inteligentne

Wybrane fragmenty artykułu Luizy Warno, zamieszczonego w grudniowym numerze CIO, z którym polemizuje Jarosław Ubysz.

W działaniach silosowych główne funkcje biznesowe, takie jak produkcja, sprzedaż, dystrybucja, finanse, HR etc., działają w odosobnieniu i zarządzają swoimi danymi we własnym zakresie, raportując wyniki finansowe bezpośrednio na biurko prezesa zarządu. Prezes najczęściej ogląda te raporty w różnych formatach i odpytuje swoich kierowników, jeden po drugim. Czasem nawet nakazuje komuś zestawić raporty razem, żeby wyglądały podobnie (standaryzacja formatu). A czasem każe komuś z działu finansów porównać dane. I wtedy zaczyna się zabawa, bo zwykle dane są rozbieżne i 1+1 wcale nie równa się 2. Silosowe działanie polega na tym, ze każdy szef danej jednostki funkcyjnej wierzy, że robi wszystko najlepiej, myśli, że jego procesy biznesowe są najlepsze dla organizacji i jest święcie przekonany, że przedstawia swojemu szefowi najbardziej wiarygodne wyniki finansowe. To jest, niestety, zgubne. Bo żaden prezes firmy nie powinien spać spokojnie, jeśli jego wiara w cudowne wyniki finansowe firmy opiera się tylko i wyłącznie na raportach przedstawianych mu oddzielnie przez jego kierowników. Niestety, obserwujemy w naszym kraju fakt, że większość prezesów tak właśnie prowadzi swoje firmy. Do czasu. (...)

CFO postawiony zwykle przed wyborem zastosowania do raportowania systemu klasy BI skonstatuje, że narzędzie jest drogie i że tak naprawdę, jeśli przez tyle lat prowadził firmę w oparciu o pliki Excela, to i dalej tak może. Taki CFO demonstruje zupełny brak wiedzy o tym, co trzeba zrobić najpierw, żeby uruchomić system klasy BI. Nie wyobraża sobie, ile w to trzeba włożyć działań "inteligentnych" (zbudować model danych, warstwę integracji, portal do dystrybucji raportów etc.), aby na samym końcu "wyklikać" w intranecie ładny i zgrabny raporcik. Dla przeciętnego CFO od momentu wpisania danej cyferki przez panią księgową rejestrującą faktury do momentu wyplucia skomplikowanego raportu sprzedaży dla zarządu... nie dzieje się nic. Jest szara strefa, której tenże CFO nawet nie próbuje sobie wyobrazić. Zatrudnia wiec szwadrony finansistów, analityków, excelowych specjalistów do tego, co zwykły system klasy BI zrobiłby w kilka minut. Niestety, systemy klasy BI są drogie, a wdrożenia obłożone dużym ryzykiem. I każdy szef finansowy, jako strażnik rachunku Profit & Loss, będzie stał na straży jak Cerber, aby nie pozwolić organizacji zainwestować zbyt dużo w coś, czego na końcu sam sobie nawet nie potrafi wyobrazić.