Gdy o TVN pytałem Macieja Grelowskiego, prezesa Polskiego Instytutu Dyrektorów, oceniającego relacje inwestorskie i corporate governance, odpowiedział: przecież to są media i już przez swą medialność potrafią się wyróżniać w budowaniu relacji.

- To pozory, to nie jest oczywiste, że medialność tak łatwo się przekłada na relacje inwestorskie. Dla mnie największym doświadczeniem, które pozwoliło uzmysłowić sobie, na czym polegają dobre relacje, jest dwieście spotkań, jakie mam za sobą, i setki pytań. Wtedy zrozumiałem sposób postrzegania i myślenia inwestorów. To było największe źródło wiedzy. Przecież teoretycznie mogło być tak, że wiedzę o Grupie przekazujemy na naszych antenach, że wykorzystując siłę naszego medium, komunikujemy więcej i głośniej niż inne spółki giełdowe, jednak jestem przekonany, iż to nie zadowoliłoby inwestorów, a wręcz z czasem mogliby zacząć podejrzewać nas o "kreatywny marketing".

Podobno Pan nie lubi występować przed kamerami?

- Prawda! Ja tego nienawidzę. Jestem jakimś wyjątkiem w rodzinie Walterów. Gdybym miał wybór, po której stronie kamery stać, to na pewno nie przed jej obiektywem.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Jak oceniać można ewolucję, którą przeszła TVN od czasu próby (nieudanej) debiutu giełdowego ITI? Wówczas analitycy oceniali, że prospekt emisyjny jest nieklarowny, zaczęło się więc od słabej komunikacji inwestorskiej.

- W 2002 r. to Grupa ITI próbowała wejść na GPW, a nie TVN. Nie była to udana próba, na co wpływ miały zarówno niesprzyjająca koniunktura na światowych rynkach giełdowych, początek stagnacji gospodarczej w Polsce, jak i przekonanie inwestorów o skomplikowanej strukturze grupy ITI.

Genezą dla tworzenia corporate governance były katastrofy Enronu i innych firm. To była odpowiedź na twórczą księgowość: wprowadzanie zasad nadzoru korporacyjnego, by odbudować zaufanie. Jednak każdy zarząd staje przed pokusą zawyżania raportowanych wyników, zwłaszcza w okresie dekoniunktury, aby sprostać rosnącym oczekiwaniom akcjonariuszy. To zjawisko zwane syndromem Lessona, który doprowadził do upadku bank inwestycyjny Barings. Jak zarząd TVN może chronić się przed taką pokusą?

- Dla mnie jest to jednak sfera prostych rozważań. Mam głęboką wiarę, że uczciwość zarządu TVN najlepiej służy biznesowi spółki. Gdyby było inaczej, musiałbym zarazem oszukiwać samego siebie. Pozorne próby usatysfakcjonowania akcjonariuszy, choćby przez twórczą księgowość, kończą się spektakularnymi klęskami. Gdy mamy gorsze miesiące, a każdej firmie zdarzają się lepsze i gorsze okresy, to tym bardziej zależy nam na kontaktach z akcjonariuszami, aby wyjaśniać przyczyny i pokazywać perspektywy. Nauczyliśmy się, że działanie wyprzedzające działa na naszą korzyść.

Zasady corporate governance zwiększają satysfakcję akcjonariuszy. Czy jednocześnie nie okazuje się to przyczyną dyskomfortu dla zarządów?

- Stają się przyczyną dyskomfortu, gdyż TVN żyje w konkurencyjnym otoczeniu, a ponieważ jesteśmy jedyną w Polsce telewizją notowaną na GPW, to poprzez zwiększenie naszej transparentności dostarczamy wiele informacji cennych także dla naszych konkurentów. Z analizy efektywności aktywów TVN SA można przecież wysnuć wnioski, co jest pomysłem wartym skopiowania. Wolałbym, gdyby najważniejsi konkurenci też byli spółkami publicznymi.

Czy chciałby Pan, aby TVP była notowana na GPW?

- Snując moje rozważania, myślałem akurat o konkurencyjnej stacji prywatnej.

32 spółki deklarują respektowanie wszystkich zasad corporate governance przyjętych dla polskiej giełdy. TVN jest w tym gronie. Dlaczego najwięcej spółek oświadcza, że nie będzie respektować jednej reguły, tej określającej liczbę niezależnych członków rady nadzorczej w jej składzie?

- Tu pewne przypomnienie, że dla spółek, w których jest większościowy akcjonariusz, reguły dobrych praktyk określają, iż w radzie powinno zasiadać dwóch niezależnych członków. U nas jest trzech, gdy cała rada to dziewięciu członków. A inne spółki? Cóż, część z nich twierdzi, że ta zasada uderza w prawa akcjonariuszy strategicznych. Ja jednak nie widzę istotnych barier dla spełnienia tej reguły. Trudno jest mi się tłumaczyć za innych.

Strategia

Ocena atrakcyjności spółki w coraz większym stopniu zależy od czynników niematerialnych. Gdy Ernst&Young przeprowadził badania wśród 300 analityków dotyczące niematerialnych czynników wpływających na rekomendację papierów wartościowych na rynku kapitałowym, okazało się, że udział w rynku to dopiero szósty pod względem wagi czynnik, a na pierwszym miejscu jest: wdrożenie i realizacja strategii. Jaka jest strategia spółki TVN?

- Mamy strategię, ale, jak wszystko w życiu, podlega zmianom, to jest dynamiczny proces. Dotychczasowy rozwój staraliśmy się przyporządkować wartości, jaką jest budowanie kolejnych kanałów tematycznych. W ciągu trzech lat zbudowaliśmy portfolio ośmiu kanałów tematycznych.

Szukaliśmy dywersyfikacji przychodów. Zbudowaliśmy programy telewizyjne, których głównym źródłem przychodów są opłaty za połączenia telefoniczne, a nie rynek reklamy. Istotnym źródłem są również opłaty od operatorów telewizji kablowych i platform satelitarnych. W 2005 r. 82% naszych przychodów pochodziło z rynku reklamowego, ale pozostałe 18% to efekt wprowadzania ciekawych rozwiązań.

Obiecaliśmy akcjonariuszom, że w ciągu dwóch lat wszystkie kanały tematyczne staną się dochodowe na poziomie EBITDA i już jesteśmy bardzo bliscy spełnienia tej obietnicy. To jest pierwszy etap naszej strategii. A patrząc w przyszłość: przy oczywistym rozwoju technologii, treści, pojawiających się nowych kanałach dystrybucji będziemy chcieli uczynić z TVN największego dostawcę najbardziej pożądanych treści programowych.

Jaka jest strategia dywidendy? Dlaczego przeprowadzono wykup akcji własnych?

- W zeszłym roku przeprowadziliśmy wykup własnych akcji, będący substytutem wypłaty dywidendy. W ten sposób rozwiązaliśmy kilka problemów. Dystrybucja maksymalnej wypłaty dla inwestorów mniejszościowych uzyskała bardzo atrakcyjny wymiar, a jednocześnie udaje nam się redukować należność, jaką ma w stosunku do nas Grupa ITI. wynikającą z obligacji ITI Media. Zarówno ITI, jak i mniejszościowi akcjonariusze wyrażali zadowolenie z szybszej spłaty przez ITI tej obligacji. ITI - bo jest droga i zabezpieczona na 30% akcji TVN (w tej chwili jej zabezpieczenie stanowi prawie trzykrotność należności ITI), inwestorzy mniejszościowi - bo nie lubią takich transakcji powiązanych, w których spółka-córka udziela pożyczki spółce-matce. Program wykupu akcji własnych rozpisano na kilka lat, chcemy, by obligacja ITI Media została jak najszybciej spłacona, jeszcze przed terminem zapadalności. Siłą tego rozwiązania jest to, że udaje się nam pogodzić dwa cele: wypłacamy gotówkę akcjonariuszom mniejszościowym, a w formule wykupu akcji mamy przy tym maksymalną kwotę do dystrybucji, dopuszczalną warunkami emisji euroobligacji. W sumie w ubiegłym roku na realizację obu tych celów przeznaczyliśmy 120 mln zł, wypłacając w gotówce akcjonariuszom mniejszościowym 55 mln zł i przeznaczając kwotę 64,5 mln zł należną ITI na potrącenie obligacji ITI Media.

Budowanie wartości spółki dla akcjonariuszy - czy ten amerykański trend dotarł na GPW i do TVN SA?

- Jestem przekonany, że tak, a my jesteśmy szczególnie dobrym przykładem. To, co mamy do zaproponowania w przyszłości, jest jasne i klarowne.