CEO: Jurajska sp. z o.o to organizacja ciekawych decyzji. Do 2013 roku firma była spółdzielnią pracy o zakorzenionych tradycjach ukierunkowanych na pracownika. W 2007 r. Jurajska zdecydowała się na wdrożenie systemu informatycznego mHR wspierającego zarządzanie kapitałem ludzkim, który z założenia miał pomóc w budowaniu struktury organizacyjnej, aktualizacji opisów stanowisk, rekrutacji, a także w ocenie efektywności i kompetencji pracowników. Czy taki kierunek to konsekwencja wieloletnich idei spółdzielczości i widzenia w pracowniku kogoś więcej niż rekord w komputerze?

Od początku lat 2000 w naszej organizacji można było zauważyć zainteresowanie kapitałem ludzkim, nowymi ideami, które zaczęły się pojawiać w związku z rozwojem ludzi i tkwiącym w nich potencjale. Bardzo duże zasługi w nadaniu takiego kierunku miał były prezes spółdzielni, Bogdan Wawrzyniak, który ciągle nam powtarzał, że to kapitał ludzki jest największą wartością firmy. Inne rzeczy, strategie, narzędzia czy modele biznesowe mogą być w wielu firmach podobne, ale to ludźmi zdobywa się przewagę. W 2002 roku został powołany dział zarządzania zasobami ludzkimi, który miał się zająć nie tylko sprawami kadrowymi, standardową obsługą pracowników, ale również aspektem rozwoju zasobów ludzkich. Lata 2005-2006 to mocny nacisk na rozwój i motywację, wiele osób zaczęło się dokształcać, rozwijać swoje kompetencje, poszukiwać wiedzy.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• 9 cech wielkich liderów IT

Stopniowo jednak zaczęły się pojawiać pytania o efektywność tych działań, o usystematyzowanie ich. Potrzebowaliśmy jakiegoś rozwiązania, które zepnie te wszystkie procesy. Mieliśmy procedury i narzędzia, ale trzeba je było powiązać w spójną całość. W 2005 roku zarząd zdecydował się na powołanie komórki controllingu personalnego, której pierwszym zadaniem było dokonanie audytu tego, co do tej pory wydarzyło się w organizacji, narzędzi, procesów i zaproponowanie rozwiązań. Zdecydowaliśmy się na dwutorowe rozwiązanie – pierwsze to dobór narzędzi do rozwoju kompetencji, drugi to obsługa powstającego systemu.

Kompetencje są rzeczą miękką, jeśli u podłoża systemu kładziemy kompetencje, to niemalże nakładamy na siebie obowiązek stałego patrzenia na ludzi, jak ich kompetencje zmieniają się w czasie, czy się rozwijają. Stale musimy pracownika obserwować, rozmawiać. Jeśli się tego nie robi, człowiek łatwo może stać się cyfrą, nazwiskiem, bo nie widzimy jego osiągnięć. Tego, że trzeba go wspomóc, przeszkolić, rozwinąć, zmienić mu stanowisko.

W jakich obszarach zarządzania zasobami ludzkimi kompleksowe rozwiązania wydawały się najbardziej potrzebne?

Wydawało się nam, że w obszarze rekrutacji i szkoleń, ponieważ wewnątrz firmy odbywało się bardzo dużo szkoleń, więc trzeba było w sposób spójny nimi zarządzać, a nie tylko realizować. Chodziło o kwestie mierzalności tych działań, wskaźników , a do tego potrzebna była spójna baza. Drugi obszar to rekrutacja – u nas to bardzo dynamiczny obszar. Praktyka pokazała, że musimy trochę przesunąć priorytety. Rekrutacja zeszła na dalszy plan, a kluczowe stały się kompetencje (zarządzanie nimi i analiza luk kompetencyjnych) i kwestia oceny wykonania zadań.

Zarząd wyraził zgodę na równoczesne wdrożenia zintegrowanego systemu zarządzania kompetencjami i systemu informatycznego mHR opracowanego przez BPSC S.A. Proces implementacji trwał dwa lata, wdrożenie zajęło rok. Rozwiązania IT to jedna strona medalu, ponieważ chodziło też nam o to, by całościowo przemyśleć, co my chcemy mieć, jak zbudować na nowo cały system, którego fundamentem miały być kompetencje spajające wszystkie procesy w jedną całość.

Z jednej strony system informatyczny wyznaczał nam ramy, dyscyplinował, bo musieliśmy się do niego dostosować, a z drugiej strony tworzyliśmy równocześnie pewne narzędzia, rozwiązania i zasilaliśmy tymi informacjami system mHR.

Czy po kilku latach od wdrożenia systemu może Pani powiedzieć, że była to trafna decyzja?

Wcześniej mieliśmy wobec tego systemu plany bardziej administracyjne, po prostu potrzebne było narzędzie, które nam pewne procesy zinformatyzuje. Obecnie jednak system się rozbudował, rozrósł o wiele modułów, zakładek. O ile na początku to system dopasowywał się do naszych oczekiwań, o tyle później jego rozwój był na tyle intensywny, że zaczęło się dziać odwrotnie i to my się rozwijaliśmy, by te możliwości systemu wykorzystywać. Początkowy obszar wdrożenia wiązał się z dużym nakładem pracy, by choćby wprowadzić wszystkie dane, ale dziś nie mogłabym sobie wyobrazić naszych działań bez wsparcia systemu. Korzyści, które wyciągamy są ogromne.

W systemie obsługiwanych jest blisko 300 pracowników i współpracowników Jurajskiej. Czy rozwiązanie nie jest zrobione na wyrost? Czy to nie za duży garnitur uszyty dla tej organizacji?

Nie, nie odnoszę takiego wrażenia. W naszej organizacji zarządzaniem zasobami ludzkimi zajmują się dwie osoby, przy takich zasobach versus liczba pracowników, zadań, tematów, system jest nieodzowny. Warto jednak zaznaczyć, że mimo swej użyteczności mHR nie rządzi pracownikiem i procesami realizowanymi w dziale ZZL, raczej musi udowodnić swoją użyteczność. Jestem wyczulona, jeśli coś jest przerostem formy nad treścią, u nas bardzo szybko weryfikuje się to, co jest nam potrzebne, z czego korzystamy, a co było robione tylko po to, by „być” i „mieć”, by można było się pochwalić danym rozwiązaniem. Jeżeli dany proces jesteśmy w stanie zrobić szybciej ręcznie niż w systemie, to będziemy to robić ręcznie, nawet jeśli system ma taką funkcjonalność. To proste porównanie nakładów i korzyści.

Czyli bardziej podejście przedmiotowe niż podmiotowe?

System informatyczny nie może nami rządzić, ponieważ jesteśmy organizacją z wieloletnią tradycją, która ma swoje procedury, uwarunkowania. I to do nich ma się dopasować system. Z drugiej jednak strony w momencie wdrażania wykorzystywałam hasło „tego wymaga system”. W niektórych obszarach chodzimy na skróty, wydeptujemy nasze ścieżki, mając świadomość, że to nie do końca jest dobre jakościowo, że moglibyśmy niektóre procesy przeprowadzać lepiej. Wykorzystałam system, przede wszystkim by się zdyscyplinować, by pewne rzeczy robić konsekwentnie, również by zdyscyplinować pracowników. Tu chodziło o to, by system nas pilnował, ale nie zdominował.

Jak w praktyce system wspiera działania HR?

Narzędzia informatyczne, bez których ciężko się obyć w różnych obszarach firmy, sprawdzają się wtedy, gdy nakład pracy związanych z ich obsługą i utrzymaniem, jest mniejszy niż korzyści, które z niego mamy. Na przykład mocny akcent stawiamy na ocenę wykonania zadań i nie wyobrażam sobie teraz tego procesu bez wsparcia narzędziowego. Mamy pracowników i współpracowników rozsianych po całej Polsce, proszę sobie wyobrazić, jaką dodatkową pracę wykonywaliśmy na przykład w związku z otrzymywaniem od nich ankiet papierowych. A dziś wszystko odbywa się zdalnie, pracownik ma jednocześnie dostęp do oczekiwań, do wymogów czy oceny i widzi, że wszystko jest spójne, że ma pełny wgląd do informacji o wynikach. Proces komunikacji z pracownikiem jest zawsze trudny, my, dzięki wsparciu technologii staliśmy się dla niego bardziej wiarygodni.

Czy poprzez fakt wdrożenia systemu zmieniło się miejsce HR w strukturze organizacji?

Dział HR zawsze podlegał prezesowi, nowo powołana komórka controllingu personalnego również. Przez wiele lat, kiedy te działania były wdrażane i mówiło się o rozwoju i motywacji pracowników, pojawiły się pytania o efektywność, wydajność, zwrot inwestycji w kapitał ludzki. Dzięki nowym rozwiązaniom, opomiarowaniu i pokazaniu twardych danych, mogliśmy pokazać zarządowi rzeczywiste przełożenie na wyniki biznesowe i sens inwestowania w kapitał ludzki. Firma w 2013 roku przeszła zmianę organizacją ze spółdzielni pracy w spółkę z o.o., przechodziliśmy wówczas taki test, czy nasze narzędzie i to, co proponujemy, jest nadal aktualne. Fakty pokazują, że po raz kolejny udowadniamy, że HR jest partnerem w biznesie, że możemy rozmawiać ze sobą. Mówi się, że HR ma swoje idee i pomysły, ale nie zawsze osoby z biznesu rozumieją nas. Natomiast poprzez wdrożenie narzędzi, posiadanie wymiernych twardych danych, możemy rozmawiać wspólnym językiem biznesowym i dużo łatwiej jest nam przekonać biznes do różnych działań.

A czy zmiana modelu spółdzielni na model spółki z ograniczoną odpowiedzialnością wiązała się z nowym spojrzeniem na prowadzenie biznesu?

Ta organizacja była zawsze bardzo nowocześnie zarządzana. Z jednej strony pielęgnowano ideę spółdzielczości, bycia razem, współpracy, pracowitości, gospodarności, a z drugiej cały czas była tu duża otwartość na nowe systemy, narzędzia, rozwiązania, na poszukiwanie wiedzy na zewnątrz. Na spółdzielczość nakłada się współczesny model biznesowy organizacji. Dostosowywanie się do rynku i śledzenie tego rynku miało miejsce cały czas. Sama zaś zmiana spółdzielni na spółkę, inicjowana od wewnątrz pokazuje, że wcześniej byliśmy nowocześnie zarządzani, nie traciliśmy kontaktu z rynkiem i zmieniającym się otoczeniem biznesowym.

Wróćmy do kwestii pracowniczych i wyzwań, jakie niesie za sobą pokolenie Y. Czy w Jurajskiej to również ma miejsce?

Tak. Od kilku lat o tym rozmawiamy, zmieniamy narzędzia motywacyjne, zmieniamy swoją mentalność wśród kierownictwa. Staramy się szukać informacji o tym pokoleniu, tym bardziej, że to pokolenie już u nas pracuje. Kwestia zarządzania wiekiem jest jednym z ważniejszych tematów, który często w gronie zarządu poruszamy. Na dziś jesteśmy spokojni, przygotowani, wiemy jakie są oczekiwania. Jeśli się do wyzwań pokolenia Y nie przygotujemy, to z wyzwania stanie się ono zagrożeniem. Za plecami jednak pomału czujemy oddech kolejnego pokolenia C, na które już teraz trzeba się przygotować.

Patrząc z perspektywy kilkudziesięciu lat funkcjonowania organizacji widzimy, jak zmieniały się narzędzia motywacyjne. Firmę tworzyło pokolenie Baby Boomers, które nie potrzebowało zaawansowanych narzędzi motywacyjnych. Dyskutuje się obecnie o tym, że motywacja zewnętrzna może zabijać wewnętrzną, pokolenie Baby Boomers miało tak silne poczucie wspólnoty, wspólnego działania, wręcz powinności, że wszelkie działania motywacyjne mające na celu zachęcenie do lepszej pracy nie były potrzebne. Samo poczucie odpowiedzialności za to co robię, że ktoś mi zaufał, wystarczyło. Co więcej, próba wprowadzenia w tym obszarze mierników, by pokazać co jest oczekiwanym poziomem, a co powyżej, spotkało się z oporem załogi. Nagle coś, co ludzie robili, bo powinni, my zaczynamy nazywać poziomem oczekiwania czy powyżej oczekiwania. Pokolenia późniejsze, X i Y już wymagają zewnętrznych narzędzi motywacyjnych, coraz silniejszych, wyrazistych, przystosowanych do ich oczekiwań.