TQM na kilka sposobów

Zupełnie odwrotnie postrzegany jest TQM w raciborskich Zakładach Elektrod Węglowych. Zdaniem dyrektora Romana Nowaka podstawowym elementem systemu jest organizacja oparta na pracy zespołowej, bez której nie można w ogóle mówić o TQM. Drugi element stanowi Statystyczne Sterowanie Procesami (SPC), stanowiące jądro systemu Kompleksowego Sterowania przez Jakość. Przy pomocy narzędzi SPC w Zakładach mierzy się i analizuje parametry procesów wspomaganych systemami komputerowymi oraz unikatowymi, w większości automatycznie sterowanymi urządzeniami. Rejestracja danych statystycznych o procesie jest to konieczny warunek stabilizowania go i osiągania w ten sposób jakości na najwyższym światowym poziomie. W fabryce narzędziami SPC posługują się przede wszystkim operatorzy pieców wysokotemperaturowych, instalacji technologicznych i linii obróbki mechanicznej - pracownicy o bardzo wysokich kwalifikacjach, nierzadko z wyższym wykształceniem. Jednakże samo wyposażenie linii produkcyjnych i ludzi w narzędzia to za mało, aby system działał. Potrzebna jest jeszcze wiara w sens tego, co się robi, będąca podłożem zaangażowania. W Zakładach buduje się je i umacnia silnym przywództwem oraz wysokim zaufaniem, którym obdarzono pracowników. Pobudza to ludzi do podejmowania śmiałych, ale profesjonalnie przygotowanych decyzji. Cykle szkoleń, systemy budowania ścieżek kariery zawodowej i oceny pracowników umacniają ich samodzielność i ułatwiają podejmowanie odpowiedzialności. Praca zespołowa przyczynia się do wykorzystania potencjału i zdolności pracowników spoza danego procesu oraz zapewnia dzielenie się wiedzą. Wszystko to sprzyja wykorzystaniu całego kapitału intelektualnego organizacji i przyczynia się do zwiększenia jej przewagi konkurencyjnej.

Miejsce TQM wśród systemów zarządzania

Większość przedsiębiorstw, z których pochodzą najbardziej zaangażowani menedżerowie, wdrożyła co najmniej trzy systemy oparte na normach doskonałości zarządzania: ISO z serii 9000 lub nowszych, z serii 9000:2000 (normy zarządzania jakością), ISO z serii 14000 (normy zarządzania wykorzystaniem środowiska przyrodniczego) i PN-N z serii18000 (normy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy).

Przeważnie systemy te są scalane w tzw. Zintegrowany System Zarządzania (ZSZ), aby łatwiej się było nimi posługiwać oraz uniknąć dublowania prac i procedur.

Zdaniem menedżerów i specjalistów, z którymi rozmawialiśmy, TQM pełni najczęściej rolę narzędzia integrującego systemy zarządzania przedsiębiorstwem. Jednak każdy rozumie tę rolę nieco inaczej. Prezes Andrzej Borucki z PoWoGazu uważa, że TQM w firmie opiera się na ZSZ i jest w nim ugruntowany. Z drugiej strony, TQM jest zawsze etapem na drodze doskonalenia zarządzania, które przecież nie ma końca. Zdaniem Beaty Dziedzic, pełnomocnika prezesa wrocławskiego Gazoprojektu, TQM przy bardzo szerokiej interpretacji stanowi ramy nadrzędne nad trzema zintegrowanymi systemami i zarazem ich spoiwo.

Dla kierownictwa firmy PRO sp. z o. o. TQM stał się punktem wyjścia do rozwoju zarządzania firmą w kilku kierunkach. Idea współuczestnictwa sformułowana w Polityce Jakości została częściowo sformalizowana w postaci "systemu wartości i zasad" obowiązujących wszystkich członków organizacji. Dla potrzeb polityki doskonalenia zasobów ludzkich opracowano program Planowanie Strategii Rozwoju Personelu. Wokół zagadnienia zorientowania na klienta zbudowana została mapa strategii firmy, a na jej podstawie Strategiczna Karta Wyników. W ten sposób wdrażanie filozofii TQM w firmie pomogło sformułować długofalową strategię przedsiębiorstwa, natomiast zastosowanie Strategicznej Karty Wyników pomogło przełożyć tę strategię na procesy jej realizacji.

Dyrektor Roman Nowak z Zakładów Elektrod Węglowych traktuje TQM jako fundament, na którym przedsiębiorstwo buduje następny etap doskonalenia zarządzania - system SixSigma, wdrażany w przedsiębiorstwie od półtora roku. Według metodologii amerykańskiej istotną rolę w systemie pełnią zaawansowane narzędzia analizy wariancji, które są naturalnym przedłużeniem narzędzi Statystycznego Sterowania Procesami. Inny system budowany w raciborskiej firmie na fundamentach TQM to Kompleksowy System Produktywnego Utrzymania Wyposażenia (TPM), a droga do niego wiedzie również przez rozwój metodologii pomiarów. Prace te zmierzają do wyznaczenia wskaźnika Ogólnej Efektywności Wyposażenia (OEE), który jest jednym z filarów TPM. Oceny dokonują sami operatorzy, więc to narządzie zaawansowanej samokontroli stwarza zarazem szanse samorealizacji pracownikom i buduje pozytywny klimat organizacyjny. Efektem ekonomicznym są m.in. znaczne oszczędności wydatków inwestycyjnych na likwidację wąskich gardeł procesu.

W Mennicy Państwowej również trwają prace nad wdrożeniem systemu sześć sigma. Jednakże nie widać w tym zamiarze cechy podkreślanej przez dyrektora Boruckiego - ciągłości doskonalenia. Czy Zintegrowany System Zarządzania przyozdobiony mało konkretną filozofią TQM okaże się wystarczająco solidną podstawą dla wypełnienia tego niezwykle trudnego zadania?