Obecnie każda firma wystawiona jest na ryzyko kredytowe, a miarą tej ekspozycji jest poziom należności handlowych.

Sprzedaż najczęściej odbywa się na podstawie udzielenia kredytu kupieckiego. W konsekwencji przedsiębiorstwa wykazują w bilansie przyrost należności handlowych. Na przyrost ten składa się wzrost należności z tytułu sprzedaży bieżącej (w terminie) oraz pojawianie się należności nieuregulowanych (przeterminowanych). Wzrost należności w terminie jest efektem ekspansywnej polityki firmy i świadczy o zwiększaniu jej udziału w rynku. Natomiast należności przeterminowane są głównym źródłem ryzyka kredytowego, ponieważ rodzą prawdopodobieństwo, że dłużnicy nie spłacą swoich zobowiązań, w wyniku czego dostawca poniesie straty.

Najczęstsze przyczyny wzrostu należności po terminie są następujące:

• pogarszająca się kondycja finansowa klientów;

• niska rotacja produktu;

• błędy operacyjne (źle wystawiona faktura, braki w komplecie dokumentów, długi okres wystawiania faktur korygujących);

• nieodpowiednia polityka rabatowa;

• nieefektywność służb windykacyjnych.

W biznesie nie chodzi o to, aby ryzyka unikać, ale o to, aby umiejętnie nim zarządzać. W tym celu konieczne jest dysponowanie odpowiednimi rozwiązaniami usprawniającymi zarządzanie ryzykiem kredytowym. Zastosowanie narzędzi umożliwiających pomiar, identyfikację i monitoring należności pozwala skoncentrować uwagę na obszarach wymagających szczególnej kontroli oraz opracować strategię zarządzania ryzykiem kredytowym.

W tym artykule prezentuję trzy narzędzia umożliwiające pomiar ekspozycji i koncentracji ryzyka kredytowego. Rozwiązania te są inne niż dotychczas spotykane w literaturze i zostały opracowane głównie na potrzeby przedsiębiorstw, które odczuwają brak prostych, ale praktycznych narzędzi umożliwiających kontrolę ryzyka kredytowego.

Krzywa należności

Skuteczne zarządzanie ryzykiem kredytowym wymaga koncentracji na grupie klientów, w przypadku których przydział zasobów umożliwiających redukcję ryzyka powinien być największy. Przedsiębiorstwa bardzo często koncentrują się na mniejszych kwotach, które łatwiej jest wyegzekwować od dłużników, co nie zawsze wpływa korzystnie na wynik globalny. Oczywiście zarówno należności o mniejszej, jak i większej wartości są istotne, jednak nieodpowiedni przydział zasobów sprawia, że może zostać zachwiany system, który pozwoli skutecznie egzekwować spłatę całego zadłużenia. Bardzo często okazuje się, że koncentracja na 20% klientów pozwala zarządzać 60% ryzyka kredytowego. Jest to zgodne z regułą Pareto. Zawsze istnieje grupa klientów, w przypadku których konieczna jest szczególna kontrola ryzyka. Kontrola ta może polegać na: częstym badaniu sytuacji finansowej klienta, pozyskaniu skutecznych zabezpieczeń kredytu kupieckiego, dostosowaniu polityki rabatowej w celu redukcji ryzyka kredytowego, szybszej niż w przypadku innych klientów reakcji na opóźnienia w płatnościach itp. W identyfikacji takiej grupy klientów może pomóc narastająca krzywa należności.

Jest to wykres, który prezentuje saldo należności po terminie narastająco. Tworzymy go, zestawiając należności dla poszczególnych klientów od największego salda do najmniejszego. Następnie dla każdego klienta liczymy procent udziału w liczbie klientów i wartości należności. Przykład obrazuje tabela 1. Kolumna 1. zawiera odbiorców (oznaczeni kolejnymi literami alfabetu). Kolumna 2. - informacje o należnościach odbiorców (konieczne jest uszeregowanie należności od największej wartości do najmniejszej). W kolumnie 3. znajdują się należności skumulowane. Kumulacji należności dokonuje się, sumując wartość należności od największej do najmniejszej. Należności skumulowane wiersza 3. to suma należności klientów A, B i C. Kolumna 4. to skumulowany procent należności. Oblicza się go jako stosunek należności skumulowanych dla wybranego wiersza do sumy wszystkich należności. Na przykład dla wiersza trzeciego: 430 000 / 1 185 000. Analogicznie jak przy należnościach postępujemy w przypadku klientów. Kolumna 5. to narastająca liczba klientów, a kolumna 6. to udział skumulowanej liczby klientów z danego wiersza do całkowitej liczby klientów. Wartości z kolumny 5. i 6. powinny być wyrażone w procentach. Na podstawie takiego zestawienia tworzymy wykres powierzchniowy (wykres 1).

Z wykresu i tabeli łatwo można odczytać, gdzie występują największe zagrożenia. W analizowanym przykładzie obserwujemy, że 13% klientów generuje 36% należności po terminie. Kontrola klientów od A do L pozwoli zarządzać 75% ryzyka kredytowego. Klienci ci wymagają szczególnej opieki ze strony sekcji należności. W stosunku do nich muszą być pozyskane najskuteczniejsze zabezpieczenia, powinni oni częściej niż pozostali klienci przedstawiać aktualne dokumenty finansowe oraz potwierdzać zgodność sald należności. W stosunku do tych klientów warto wdrażać narzędzia minimalizujące ryzyko. Zauważmy, że kontrola ośmiu największych klientów (klienci A-H) umożliwia kontrolę 62% całości ryzyka kredytowego. Być może warto dla nich zaproponować upust cenowy za wcześniejsze regulowanie należności, co przyśpieszy spływ gotówki i zmniejszy ryzyko kredytowe przedsiębiorstwa. Wykres ten jest przydatnym narzędziem dla osób odpowiedzialnych za windykację. Wskazuje, na jakie obszary należy zwrócić szczególną uwagę, a jakie można kontrolować mniejszymi zasobami. Aby kontrolować ryzyko, nie trzeba dokładnie monitorować wszystkich klientów, lecz tylko określoną grupę.

Przedziały ryzyka

Poprzedni przykład pokazywał wartość należności narastająco. Często istnieje jednak potrzeba znajomości klientów, którzy tworzą istotny z punktu widzenia ryzyka poziom należności i pogrupowanie ich w przedziały związane z poziomem istotności ryzyka. Umożliwia to metoda procentu należności dla liczby klientów, która może być uzupełnieniem narastającej krzywej należności.

Metoda ta polega na wyznaczeniu istotnych dla przedsiębiorstwa przedziałów należności po terminie, a następnie przyporządkowaniu do nich klientów. Wybieramy klientów, których saldo należności po terminie mieści się w danym przedziale, i sumujemy wszystkie salda, w celu ustalenia struktury wierzytelności. Podobnie jak w poprzednim przykładzie musimy posortować należności od wartości największej do najmniejszej, co ułatwi przypisanie klientów do przedziałów. Następnie dla każdego klienta - biorąc pod uwagę wartość należności - przypisujemy wcześniej zdefiniowany przedział należności przeterminowanych, tak jak w tabeli 2.

Kolejnym krokiem powinno być stworzenie tabeli, która będzie przedstawiała sumę należności i klientów dla zdefiniowanych przedziałów należności niezapłaconych w terminie. Podział taki zawiera tabela 3. Z tabeli tej można łatwo odczytać, jaka liczba klientów znajduje się w zdefiniowanych wstępnie przedziałach oraz jaka jest wartość należności niezapłaconych przez daną grupę klientów, czyli jaka jest aktualna ekspozycja na ryzyko kredytowe. Uzupełnieniem tych danych może być udział procentowy klientów i należności z określonego przedziału w całej analizowanej grupie klientów. Dane liczbowe w celach prezentacyjnych można przedstawić na wykresie (wykres 2).

Wnioski z tej analizy są następujące: dwóch klientów, B i C, generuje 7 mln zł należności. Są to klienci, nad którymi trzeba sprawować szczególną kontrolę. Ogłoszenie upadłości jednego z nich może przynieść firmie średnią stratę o wartości 3,5 mln zł. Dodatkową kontrolą trzeba objąć klienta A. Jego należności to 5 mln zł. Być może warto mu zaoferować upusty za wcześniejszą spłatę należności. Trzeba pamiętać, że obok największego przychodu tworzy on także największe ryzyko. W takim przypadku można zastosować dywersyfikację ryzyka poprzez sprzedaż dotychczasowego wolumenu klienta A do większej grupy klientów. Klienci A, B i C w sumie generują 45% całości ryzyka (tabela 3). Należy ocenić, czy nie jest to zbyt duża wartość i czy takie ryzyko władze firmy akceptują. Zaprezentowane narzędzie pozwala optymalizować zarządzanie ryzykiem. Spójrzmy na wykres. Korzystna sytuacja występuje w przypadku klientów z przedziału <200 000. Na wykresie jest to 7 klientów, o łącznej sumie należności 900 000 (tabela 3). Z tabeli 2. można szybko odczytać, że są to klienci od S do Z. Natomiast tabela 3. dostarcza informacji, że do grupy tej należy 29% klientów, którzy w sumie generują 3% ryzyka. Należy dążyć, aby w pozostałych przedziałach procent klientów był większy. Rozdział ryzyka pomiędzy większą liczbę klientów korzystnie wpływa na minimalizację potencjalnych strat.

Wartość odpisów

Ustawa o rachunkowości nakłada na przedsiębiorstwa obowiązek dokonywania odpisów aktualizujących należności. Duże korporacje dokonują odpisów na wszystkie należności (nawet te w terminie) na podstawie struktury wiekowej należności. Wartość dokonanych odpisów może być traktowana jako miara ryzyka kredytowego. Wysokość współczynników aktualizujących należności w takim przypadku informuje o tym, jak bardzo prawdopodobne jest odzyskanie należności z danego przedziału struktury wiekowej. Im starsza należność, tym prawdopodobieństwo odzyskania jej jest mniejsze i większa jest ekspozycja przedsiębiorstwa na ryzyko utarty środków pieniężnych z tytułu sprzedaży oraz mniejsza zdolność do zarządzania tym ryzykiem. Współczynniki odpisów aktualizujących są przyporządkowane do określonych przedziałów czasowych. Dla sumy wartości należności z tych przedziałów oblicza się wysokość odpisu odpowiadającego danemu współczynnikowi. Dodatkowo istnieje możliwość dokonywania wyższych odpisów, tzw. indywidualnych, na przykład, gdy istnieje duże prawdopodobieństwo upadłości kontrahenta. Wynikiem tych obliczeń jest odpis wartościowy, na przykład 2000, który opisuje ogólne ryzyko odzyskania od klientów gotówki za sprzedany na kredyt kupiecki towar. Chcąc poznać ogólne ryzyko klienta, odzwierciedlane przez wysokość współczynników aktualizujących, można obliczyć średni współczynnik aktualizacji należności po terminie, według wzoru:

ŚWAN = ∑OA / ∑NP

ŚWAN - średni współczynnik aktualizacji należności po terminie

SOA - suma odpisów aktualizujących dla należności po terminie

SNP - suma należności po terminie

Jeśli dynamika tego współczynnika jest rosnąca, oznacza wzrost ryzyka kredytowego i większe prawdopodobieństwo utraty należności. Przeanalizujmy sytuację klienta A. Wartość współczynnika dla tego klienta prezentuje tabela 4. Dane z tabeli można umieścić na wykresie w celu obserwacji kształtowania się współczynnika aktualizacji (wykres 3). Z tabeli i wykresu można odczytać, że ryzyko kredytowe przedsiębiorstwa wzrasta. Wzrost średniego współczynnika aktualizacji należności świadczy o tym, że starzeniu podlega coraz większa wartość należności, które przemieszczają się do kolejnych przedziałów wiekowych. Jedynie w okresie letnim nastąpiła lekka poprawa, co może świadczyć o sezonowości produktu i lepszym spływie gotówki. Należy zauważyć, że w maju współczynnik wynosił 35%, co może świadczyć o tym, iż należności uległy znacznemu pogorszeniu. Średni współczynnik aktualizacji należności może być liczony dla wierzytelności z bieżącej sprzedaży, jednak w celu uzyskania pełnego obrazu poziomu ryzyka kredytowego powinien on obejmować także wartość odpisów dokonanych dla należności spornych. W wyniku zastosowania takiej metodologii może ulegać większym zmianom na skutek uzyskanych wpłat lub objęcia należności wątpliwych i spornych odpisem w wysokości 100%, jednak pokaże faktyczny obraz ekspozycji na ryzyko kredytowe. Przeprowadzenie takiej analizy dla kilku lat pozwoli na wykreślenie trendu, który może pojawiać się również w przyszłości. Dzięki temu firma ma możliwość dopasowania odpowiednich narzędzi zarządzania ryzykiem kredytowym do prognozowanej ekspozycji.

Ryzyko i windykacja

Przedsiębiorstwa powinny zaakceptować konieczność powiązania zarządzania ryzykiem kredytowym z działaniami windykacyjnymi. Obecnie duże korporacje tworzą specjalne komórki odpowiedzialne za zarządzanie ryzykiem kredytowym. W skład takich komórek wchodzą osoby zajmujące się bezpośrednio windykacją, a także specjaliści odpowiadający za pomiar ryzyka i dostarczanie windykatorom materiału analitycznego, wskazującego kierunek działań w celu odzyskania należnych środków. Wzrastająca liczba transakcji, także w skali globalnej, oraz przyjęcie kredytu kupieckiego jako standardu warunków handlowych wymuszają zmianę podejścia do zarządzania ryzykiem kredytowym. Za odzyskiwanie należności nie może już być odpowiedzialny dział księgowości czy dział sprzedaży. Niestety, taki model nadal istnieje w większości polskich firm. Należy mieć świadomość, że księgowy nie posiada zdolności analitycznych umożliwiających aktywne zarządzanie ryzykiem, a sprzedawca nigdy nie będzie dobrym windykatorem, ponieważ jego głównym celem jest realizacja planu sprzedaży, a nie upominanie się o należne pieniądze.

Trzy proste narzędzia zaprezentowane w artykule powinny umożliwić pomiar ekspozycji przedsiębiorstwa na ryzyko kredytowe i usprawnić pracę działów ryzyka kredytowego. Są to narzędzia, które w sposób prosty i przejrzysty odzwierciedlają sytuację w zakresie prowadzonej polityki kredytowej. Niepokojące sygnały dotyczące należności trzeba szybko identyfikować i przeciwdziałać im, ponieważ dotyczą środków pieniężnych należnych firmie.

Autor jest specjalistą ds. ryzyka kredytowego w Carlsberg Polska.