Szef - coach i przełożony

Wojciech Haman

Psycholog, coach, terapeuta, trener biznesu, stały konsultant kilkunastu firm, współwłaściciel Grupy Szkoleniowej Kontrakt-OSH. Poprzednio pracował w OTiRO, Polskim Towarzystwie Psychologicznym i Laboratorium Psychoedukacji. Specjalizuje się w szkoleniach dla szefów wyższej kadry kierowniczej z zakresu umiejętności szefowskich, w rozwiązywaniu konfliktów wewnątrz firm, we wdrażaniu mechanizmu coachingu, prowadzeniu indywidualnego coachingu szefowskiego.

Przygotował kilkudziesięciu trenerów pracujących aktywnymi metodami. Pomagał usprawnić komunikację i przejść sytuacje kryzysowe zarządom kilkudziesięciu firm, prowadząc warsztaty z negocjacji oraz coaching indywidualny członków zarządów.

Jerzy Gut i Wojciech Haman są autorami książek: "Docenić konflikt", "Handlowanie to gra", "Psychologia szefa".

cio:Sugerują Panowie w książce nawiązanie relacji coach-klient w kontakcie z pracownikiem. To nie jest model zalecany przez innych trenerów. Przeciwskazaniem jest spójność roli szefa - nie można być trochę coachem, a trochę szefem.

W.H.: Rolą szefa jest określenie pracownikom minimalnych standardów, które muszą ich obowiązywać. I nie wystarczy tylko o tym powiedzieć - szef powinien tych standardów nauczyć, a dopiero potem wymagać ich prawidłowego wykonywania. Słowem, to opisanie standardów, edukacja, egzekucja. Poza tym menedżer musi być z ludźmi, wiedzieć, co robią, nie może zamykać się w swoim gabinecie. Na tym polega coaching narzędziowy, który nie ma nic wspólnego z coachingiem rozwojowym.

Zobacz również:

  • Zarządzanie informacją – nowe kierunki

J.G.: Menedżer, kiedy uczy i trenuje, jest coachem, a kiedy egzekwuje, jest szefem. To znaczy, że rola szefa przypomina rolę nauczyciela, i to na każdym szczeblu.

W.H.: Chociaż do mądrych szefów powinno się przychodzić po pomoc w trudnych sprawach i wtedy jest to coaching rozwojowy.

cio: A co z mentoringiem?

W.H.: Na świecie ciągle pojawiają się nowe style zarządzania. Są jednak umiejętności, których trzeba się uczyć przez całe życie. A nazywa się to po prostu: mądrość. Dzielę sposoby postępowania na inteligencję (sprawność operacyjną) i mądrość, a tę miała kiedyś każda wioskowa wiedźma (etymologia słowa: wiedźma - ta, co wiedziała). Mądrość przychodzi z doświadczeniem.

J.G.: Co prawda nie prowadzimy badań na ten temat, ale raczej nie zdarza się, żeby szefowie w Polsce mieli mentora - to rzadkość. Poza tym teraz, z perspektywy wieloletniej praktyki jako coachowie czy psychoterapeuci, widzimy, że szefowie są coraz bardziej dojrzali.

W.H.: Na początku transformacji mieliśmy w Polsce silny nacisk ze strony pracodawców, aby menedżerowie byli młodzi. Na szczęście, odchodzi się od tego, bo to się zemściło. Wiedza, mądrość życiowa - to przychodzi z wiekiem. A najgorszy moment jest wtedy, gdy szef stwierdzi, że wszystko już wie.

cio:Drugie wydanie "Psychologii szefa" jest uzupełnione o zagadnienie motywowania i wiązania pracownika z firmą. Czy to podstawowa umiejętność na czasy kryzysu, którą powinien opanować szef?

J.G.: Motywowanie zawsze jest ważne, jednak drugie wydanie powstało w czasie masowego exodusu do pracy za granicę wykształconych młodych ludzi. Chodziło o to, żeby ich zatrzymać tu, w Polsce. Obowiązkiem każdego szefa jest utrzymać specjalistów i najlepszych pracowników, dbać o ich rozwój.

cio: Jaki suplement znajdzie się w trzecim wydaniu?

W.H.: O współpracy i zaufaniu. Tego też przecież trzeba się nauczyć, wypracować. Być może także będzie więcej zagadnień dotyczących coachingu rozwojowego.


TOP 200