Szczęśliwy związek z działem marketingu

Korporacyjne kampanie marketingowe przechodzą w świat cyfrowy, a menedżerowie IT i marketingu mogą zacząć walczyć o terytorium. Przedstawiamy kilka rad w jaki sposób skutecznie rozdzielić zadania i wypracować metody współpracy między działami.

Coraz więcej menedżerów IT dodaje sobie do codziennej listy obowiązków zalecenie: "bądź miły dla CMO". Powód? Technologia coraz szybciej zmienia oblicze marketingu. Dawniej dział marketingu działał silosowo prowadząc kampanie, teraz przygotowywane są projekty oparte na komunikacji w mediach elektronicznych, które są wspierane czy wręcz prowadzone przez IT. Jest to kanał komunikacji, który staje się coraz ważniejszy dla tożsamości firmy i jej relacji z klientami.

Jednak obraz nie jest do końca optymistyczny. IT co do zasady nie chce zajmować się brandingiem i upiększaniem, nie przyjmuje z zachwytem ingerencji w swoje centrum danych. Marketing zaś nie jest przesadnie zainteresowany szczegółami tego, w jaki sposób określone rozwiązania działają. Chce po prostu, żeby działały, nawet jeśli nie są doskonałe.

W jaki sposób można pogodzić dwie tak różne postawy, aby pracować nad projektami, które są krytyczne dla biznesu i coraz bardziej opierają się na technologii, gdy marketing staje się cyfrowy, dynamiczny i zależny od danych?

1. Przyjrzyj się strukturze swojej organizacji

United States Golf Association (USGA) w dużym stopniu opiera się na cyfrowym marketingu i ma nietypową strukturę organizacyjną: zespół mediów elektronicznych raportuje do IT, a IT raportuje do marketingu. "To tworzy bardziej liniowy i logiczny przepływ pracy w obszarze planowania, projektowania i implementowania aplikacji cyfrowych i B2B" - mówi Jessica Carroll, dyrektor zarządzająca hybrydowego departamentu. "Odkąd dział mediów elektronicznych raportuje do IT, a IT raportuje do menedżera odpowiedzialnego za marketing, mamy pełną klarowność i możliwość połączenia tych ważnych funkcji" - wyjaśnia Carroll.

Inne organizacje, które nie są gotowe tak odważny krok, wciąż przyznają, że potrzebują integracji i jasnego podziału obowiązków IT i marketingu. W samorządzie Miami-Dade, funkcje związane z mediami elektronicznymi raportują do marketingu, ale są skoordynowane z IT w projektach internetowych. "W roboczych relacjach IT z marketingiem rozumiemy, że marketing definiuje to, czego chce, a IT wprowadza to w życie" - mówi Carmen Suarez, dyrektor w dziale . "Jesteśmy odpowiedzialni za wsparcie techniczne portali internetowych. W dziale marketingu jest funkcja, która odpowiada za sieci społecznościowe oraz wykorzystanie oprogramowania zarządzania kontentem na naszych stronach" - wyjaśnia.

W firmie Primerica, działającej w branży usług finansowych, media elektroniczne są częścią marketingu, ale dział stara się ściślej współpracować z IT. "Pracujemy nad projektami rozwoju oprogramowania wspólnie z działem IT. Zależymy od IT, ponieważ nie posiadamy technologicznej wiedzy, aby zrealizować wszystkie funkcje wspomagające" - mówi Alan Hatcher, wiceprezes ds. publikacji w dziale marketingu.

"Na początku nasza współpraca z działem IT była procesem nauki dla obu stron. Jedną z szarych stref było testowanie nowych aplikacji elektronicznych. Na początku byliśmy zaangażowani w testowanie całej aplikacji. Teraz dokonaliśmy podziału na role: w dużych projektach marketing testuje funkcjonalność, a IT testuje zaplecze" - wyjaśnia Hatcher.

Wszystkie te organizacje przyznają, że ważne jest poświęcenie czasu na zdefiniowanie ról, znalezienie sponsora oraz, co najważniejsze, kapitalizowanie wszystkich mocnych stron organizacji.

2. Przygotuj się na ścisłą współpracę

Gdy kampanie marketingowe w dużym stopniu opierają się na komunikacji w kanałach elektronicznych, zdrowy rozsądek nakazuje, aby działy IT i marketingu spotkały się regularnie - powinny upewnić się, że każdy ma tę samą podstawową wiedzę na temat celów projektów. Poza tym, kluczem do dostarczenia wartości biznesowi jest skuteczna współpraca i rozdział ról - uważa Hatcher. Biznes nie interesuje się tym, czy to marketing czy IT wykonało projekt - oczekuje po prostu jego wykonania. "Podczas współpracy przy projektach biznesowych, w których biorą udział różne działy, często pojawia się konkurencja wewnętrzna. Ważne jest, aby pamiętać, że wszyscy są w tym samym zespole" - mówi Hatcher.

"W poprzedniej pracy, w firmi

e z branży usług finansowych, byłam wiceprezesem do spraw IT i marketingu. Zyskałam pewność, że te dwie grupy zazwyczaj nie postrzegają świata z tej samej perspektywy, dyplomatycznie rzecz ujmując. Dlatego postanowiłam regularnie zbierać obie grupy na spotkaniach, podczas których rozmawialiśmy o biznesie. Chciałam aby zyskali szersze rozumienie tego, co ostatecznie mieliśmy dostarczyć.

To oznacza, że IT musi co najmniej koncepcyjnie zrozumieć, iż branding korporacyjny jest czymś więcej niż kwestią "upiększania", a marketing powinien zdać sobie sprawę z ważności dotrzymywania terminów i wsparcia dla biznesu. Moja praca "za kulisami" wymagała osiągnięcia tych celów" - wspomina Mary Shacklett , która pracowała jako IT i marketing menedżer, obecnie jest prezesem firmy Transworld Data.

Do przeszłości należą czasy, w których każdy departament mógł wycofać się do swojego narożnika i pracować oddzielnie. "To jest zupełnie inne środowisko niż to z początków Sieci. Dawniej treści internetowe były bardziej statyczne. Teraz, odkąd trzeba łączyć dane i kontent, są bardzo interaktywne. Wymaga to ciągłej współpracy między marketingiem i IT" - zauważa Hatcher.

Marketing powinien umieć wyjaśnić IT, dlaczego nie jest w stanie zaakceptować odpowiedzi w stylu: "nie można tego zrobić w ten sposób" lub "nie możemy zrobić tego tak szybko". Ze swojej strony IT musi wyartykułować dlaczego chce móc dokładnie testować integrację danych i funkcjonalności back-endowe, zanim da projektowi zielone światło.

"Budujemy wspólnie z marketingiem świadomość tego, na czym polega nasza praca" - mówi Suarez. Ta komunikacja jest bardzo ważna, ponieważ oprogramowanie i integracja danych są robione przez IT na zapleczu.

Część odpowiedzialności działu IT we wspólnym procesie polega na artykułowaniu zagadnień wokół infrastruktury IT. "To włącza szerszą perspektywę myślenia" - mówi Suarez.

"Jeśli chodzi o strony internetowe, IT nie tylko musi myśleć o tym co chce osiągnąć marketing dzięki zawartości, ale także o efekcie w procesie transakcyjnym, analityce biznesowej, bezpieczeństwie i zgodności z przepisami" - twierdzi.

"Brak aktywnej współpracy między marketingiem i IT jest powszechnym problemem" - uważa Howard Luks, doradca w branży medycznej. "IT często nie odgrywa ważnej roli w mediach elektronicznych, zajmuje się jedynie utrzymywaniem firewalla. Marketing mówi IT co ma robić, ale te działy powinny pracować razem jak zespół, zwłaszcza, że cienka granica między mediami elektronicznymi, komunikacją mobilną a infrastrukturą IT zaczyna się zacierać" - podkreśla Luks. Celem jest uzyskanie jasnego podziału ról i funkcji, bez nieporozumień wokół tego, co kto powinien robić w projektach związanych z mediami elektronicznymi.

3. Zarządzanie wendorami

Walka o strefy wpływów jest bardzo dobrze widoczna w obszarze relacji z dostawcami. Menedżerowie IT i marketingu zgadzają się, że dobrze zdefiniowane wewnętrzne procesy dla wyboru zewnętrznych dostawców i zarządzania nimi mogą wyeliminować nieporozumienia. Oczywiście IT często twierdzi, że ma większe doświadczenie w umowach z wendorami technologicznymi.

W urzędzie w Dade zarządzanie wendorami kierowane jest przez IT, ponieważ dział ten ma duże doświadczenie w relacjach z dostawcami technologii, w tym dostawcami produktów z obszaru mediów elektronicznych i usług. "IT wspiera oprogramowanie, zarządza wszystkimi nowymi wdrożeniami i aktualizacjami, całościowo zarządza dostawcami. Nawet jeśli są to dostawcy, których pierwotnie znalazł marketing" - mówi Suarez.

Podobna sytuacja jest w firmie Primerica. "Mamy proces, w którym technologia musi być kupowana w porozumieniu z IT" - opowiada Wade. Strategia sprawdza się, ponieważ IT bierze na siebie zazwyczaj także odpowiedzialność za zarządzanie dostawcami, umowy i SLA.

4. Przygotuj się na kompromis

"Jako były menedżer odpowiedzialny za zarządzanie marketingiem i IT, gdy podjęto decyzję o połączeniu działów, zdecydowałam się urządzić śniadanie, które miało przełamać lody, tak aby wszyscy mogli się poznać. IT wybrało czarną kawę i pączki, a marketing rogaliki i kawę z mlekiem. Nie wydawało się, że współpraca będzie usłana różami - i nie była. Jednak z czasem byliśmy w stanie stworzyć zespół i plan działania, które się sprawdzały. Czasami praca marketingu i IT pokrywała się, ale ogólny podział pracy był taki, że marketing odpowiadał za treść i całość komunikacji na stronie internetowej, a IT zarządzał technologią, która była w tym zaszyta. Marketing testował funkcjonalności i interfejs stron, a IT aplikacje. Pracowaliśmy wspólnie nad projektami, rozwojem i oceną we wszystkich innych dyscyplinach, i nauczyliśmy się znajdować kompromis, gdy było to potrzebne" - mówi Mary Shacklett.

"Trzeba dokonywać zmian, ulepszeń, dlatego wspólna praca nad strategią i operacjami pomaga" - uważa Suarez. "Nauczyliśmy się, że marketing chce mieć wszystko zrobione od razu. Jako IT musieliśmy zaakceptować, że nowo dodane funkcje mogą nie pracować w pełni, ponieważ nie zostały dokładnie przetestowane. Marketing może powiedzieć nam, że jest to świat, w którym żyją użytkownicy Sieci. Ludzie chcą natychmiastowej gratyfikacji - oznacza to, że będą tolerowali stronę internetową, która nie jest doskonała, jeśli mogą szybko uzyskać dzięki niej to, czego chcą" - wyjaśnia. To jest trudna lekcja dla pracowników IT, którzy poświęcają uwagę szczegółom i jakości. "To my robiliśmy najwięcej ulepszeń" - przyznaje Suarez. "Trudno jest być profesjonalistą IT i zaakceptować fakt, że nie wszystko musi być doskonałe. Z tego powodu nalegamy także na przyjęcie umowy z marketingiem, który mówi nam, że w tym środowisku poziom serwisu on-line nie będzie idealny".


TOP 200
Na ten temat
Partnerzy Klubu CIO
O Klubie

Klub CIO to niezależna organizacja, która istnieje od 2003 roku. Powstał z inicjatywy International Data Group Poland S.A., amerykańskiego wydawnictwa, które prowadzi Kluby CIO w wielu różnych krajach.

Stworzony dla dyrektorów IT Klub CIO, to przede wszystkim dwie wartości najczęściej podkreślane przez samych członków Klubu. Po pierwsze - poszerzanie zakresu swojej wiedzy oraz - po drugie - możliwość spotkania się w swobodnej atmosferze, w gronie znakomitych menedżerów i porozmawianie o tym, co ważne dla każdego CIO.

Jak działa Klub CIO?
  • regularne spotkania w gronie kilkudziesięciu CxO (w większości CIO)
  • 2,5 godziny programu merytorycznego plus 1-2 godziny networkingu
  • spotkania w Warszawie i innch miastach (Gdańsk, Wrocław, i in.)
  • komunikacja w ramach grupy Klub CIO na LinkedIn
  • serwis cxo.pl – służy wymianie wiedzy, doświadczeń, przedstawia historie i dokonania członków Klubu CIO
  • udział w badaniach i dostęp do ich wyników – unikalne źródło wiedzy o opiniach i doświadczeniach innych CIO
Warto brać udział w Klubie CIO, aby
  • rozwijać wiedzę o dobrych praktykach zarządzania IT
  • wymieniać doświadczenia z najlepszymi CIO
  • zyskać uznanie na forum firmy i w społeczności IT
  • poprawiać własną skuteczność w realizacja celów IT i firmy
  • budować lepsze zrozumienie roli i zadań nowoczesnego CIO
  • uzyskać realny wpływ na strategię firmy