Pora na decyzję

Krzywa dystrybuanty (skumulowanego rozkładu prawdopodobieństwa) umożliwia decydentom dokonanie oceny prawdopodobieństwa ukończenia projektu w ramach określonego budżetu. Na diagramie 2 scenariusz bazowy (100 mln USD) wiąże się z około 26-proc. prawdopodobieństwem.

W wielu organizacjach plan bazowy wykonania projektu określa się na poziomie wartości oczekiwanej. Na diagramie 2 wartość ta wynosi 120 mln USD i związana jest z prawdopodobieństwem około 54%. Różnicę między wartością oczekiwaną a nieskorygowanym scenariuszem bazowym określa się mianem nieprzydzielonych rezerw. Pozostają one w gestii kierownika projektu i mają na celu zabezpieczenie związane z niepewnością stanowiącą nieodłączny element wszystkich oszacowań. Wiadomo z doświadczenia, że zostaną one wykorzystane, jednak na tym etapie nie da się ich powiązać z konkretną pozycją kosztów. Nie są one przecież przeznaczane na finansowanie zmian w zakresie. Kierownik projektu powinien upewnić się, że zakres wykorzystania tych rezerw jest jednoznacznie określony i zatwierdzony przez kluczowych interesariuszy.

Rezerwy zarządu, określane niekiedy mianem dodatkowych rezerw nieprzydzielonych, podlegają kontroli kierownictwa wyższego szczebla. Łączny koszt projektu nie powinien w żadnym razie wynieść więcej aniżeli poziom wyznaczany przez 90-proc. prawdopodobieństwo. Na diagramie 5 ten poziom prawdopodobieństwa związany jest z budżetem 170 mln USD. W wielu organizacjach określa się ten poziom jako nieprzekraczalny.

Jeśli chodzi o dokładność oszacowań, można stwierdzić, że istnieje 80-proc. prawdopodobieństwo, że łączny poziom kosztów poniesionych w przedsięwzięciu znajdzie się w przedziale od 80 do 170 mln USD. Jeśli decydent nie jest zadowolony z takiego poziomu dokładności, może zlecić przeprowadzenie dodatkowych prac mających na celu doprecyzowanie przedsięwzięcia w wymiarze technicznym (np. inżynieryjnym) oraz uszczegółowienie planu realizacji projektu i w rezultacie zmniejszenie poziomu niepewności.

Z piasku bicza nie ukręcisz

Technika symulacji Monte Carlo nie ma na celu zwiększenia dokładności oszacowań o niskiej jakości. Jakość każdego oszacowania wynika z czynników, takich jak: kompetencje osoby przygotowującej oszacowania, jakość źródeł danych, metodyka oraz poziom doprecyzowania informacji o projekcie. Trzeba rozpoznać i ocenić rodzaje ryzyka oraz przygotować dla nich strategie reakcji, które powinny być uwzględnione w planach projektu. Należy rozpoznać, przeanalizować źródła niepewności w przedsięwzięciu i uporać się z nimi. Nieodzowne jest wprowadzenie odpowiednich mechanizmów kontrolnych pozwalających utrzymać planowane wykonanie przedsięwzięcia. Zaniedbanie tych działań odbije się niekorzystnie na jakości oszacowań.

Autor posiada certyfikaty PMP, CCP, CISA, CCE, CM, PSP, EVP. Ma ponad 20-letnie doświadczenie w dziedzinie zarządzania projektami informatycznymi. Jako instruktor ESI International oraz Management Training & Development Center (MT&DC) prowadzi programy rozwoju kompetencji z zakresu zarządzania projektami oraz przygotowuje kierowników projektów do certyfikacji Project Management Professional (PMP®). Jest autorem książki "Strategic Project Management - How to Align Projects with Corporate Strategy".