Szacowanie rzetelne

Podstawę do określenia metodyki i sposobu podejścia do szacowania stanowią poziom doprecyzowania oraz dostępność informacji o projekcie, stopień dopracowania planu realizacji projektu, skala zasobów potrzebnych do opracowania kosztów oraz oczekiwana dokładność oszacowania. To ostatnie wynika z charakteru i konsekwencji decyzji podejmowanych na danym etapie. Association for the Advancement of Cost Engineers International (AACEI) dzieli oszacowania na pięć klas, w zależności od ich typowego poziomu dokładności, metodyki oraz zastosowań. Diagram 1 przedstawia informacje na temat pięciu klas oszacowań w formie zawartej w publikacji AACEI "Cost Estimate Classification System Recommended Practice No. 17R-93", którą można pobrać na stronie internetowej stowarzyszenia (www.aacei.org).

W miarę przechodzenia do kolejnych etapów projektu, oszacowania kosztów powinny odzwierciedlać bardziej precyzyjnie zakres bieżących prac. Na przykład na początku cyklu życia projektu oszacowania kosztów mogą obejmować:

1. Klasa 1: ostateczne oszacowania kosztu i zakresu ściśle określonych bieżących prac.

2. Klasa 5: zgrubne oszacowania mniej precyzyjnie i odległych w czasie prac.

Ryzyko przeanalizowane

Proces analizy rodzajów ryzyka kosztowego rozpoczyna się od opracowania oszacowania bazowego. Obejmuje ono najbardziej prawdopodobne oszacowania wszystkich kosztów związanych z projektem. Koszty te dzieli się według odpowiednich kont, z których każde reprezentuje standardowy koszt organizacyjny lub branżowy. Oszacowanie bazowe nie powinno obejmować żadnych rezerw lub bezpodstawnych zwiększeń. Wszelkie zwiększenia zawarte w oszacowaniu bazowym trzeba uzasadnić.

Kolejnym etapem jest przeprowadzenie moderowanego warsztatu przekrojowego rozpoznawania rodzajów ryzyka. Trzeba przy tym zadbać o zebranie odpowiedniego zespołu interdyscyplinarnego, który będzie w stanie spojrzeć na kategorie ryzyka projektu z różnych perspektyw tak, by rozpoznać ryzyko: handlowe i rynkowe, związane z krajem i polityczne, technologiczne, wynikające z realizacji projektu itd. Następnie szacuje się ich prawdopodobieństwo i skutki, zgodnie z zasadami oceny i za pomocą stosownych macierzy. W większości zdarzeń ryzyka mamy do czynienia z różnymi potencjalnymi rezultatami, dlatego skutki można prawidłowo opisać, posługując się rozkładem o określonym zakresie. Jednakże w celu umieszczenia ryzyka w odpowiedniej części macierzy prawdopodobieństwa i skutków należy wybrać jedną z możliwych wartości. Dbając o spójność stosowanego podejścia, można zdecydować się, że będzie to wartość najbardziej pesymistyczna. Na zakończenie powinno się wyłączyć trywialne przykłady ryzyka oraz opracować reakcje na ryzyko czynne.


TOP 200
Na ten temat
Magazyny CXO
Partnerzy Klubu CIO
O Klubie

Klub CIO to niezależna organizacja, która istnieje od 2003 roku. Powstał z inicjatywy International Data Group Poland S.A., amerykańskiego wydawnictwa, które prowadzi Kluby CIO w wielu różnych krajach.

Stworzony dla dyrektorów IT Klub CIO, to przede wszystkim dwie wartości najczęściej podkreślane przez samych członków Klubu. Po pierwsze - poszerzanie zakresu swojej wiedzy oraz - po drugie - możliwość spotkania się w swobodnej atmosferze, w gronie znakomitych menedżerów i porozmawianie o tym, co ważne dla każdego CIO.

Jak działa Klub CIO?
  • regularne spotkania w gronie kilkudziesięciu CxO (w większości CIO)
  • 2,5 godziny programu merytorycznego plus 1-2 godziny networkingu
  • spotkania w Warszawie i innch miastach (Gdańsk, Wrocław, i in.)
  • komunikacja w ramach grupy Klub CIO na LinkedIn
  • serwis cxo.pl – służy wymianie wiedzy, doświadczeń, przedstawia historie i dokonania członków Klubu CIO
  • udział w badaniach i dostęp do ich wyników – unikalne źródło wiedzy o opiniach i doświadczeniach innych CIO
Warto brać udział w Klubie CIO, aby
  • rozwijać wiedzę o dobrych praktykach zarządzania IT
  • wymieniać doświadczenia z najlepszymi CIO
  • zyskać uznanie na forum firmy i w społeczności IT
  • poprawiać własną skuteczność w realizacja celów IT i firmy
  • budować lepsze zrozumienie roli i zadań nowoczesnego CIO
  • uzyskać realny wpływ na strategię firmy