Systemy wczesnego ostrzegania

Zapobiegamy, leczymy, ignorujemy

Uczestnicy projektów BI podali wiele porad i pomysłów na realizację działań zapobiegających problemom bądź osłabiających ich skutki. Dla kwestii rzetelnego określenia zwrotu z inwestycji, która może pojawić się już przy uruchamianiu inicjatywy wdrożenia, Patryk Choroś rekomenduje, by korzystać z doświadczeń innych firm z danej branży w tym zakresie, ale przede wszystkim zwymiarować procesy biznesowe wspierane rozwiązaniem BI i określić kryteria sukcesu w odniesieniu do tych wskaźników. Będzie to podstawą do porównań i wyznaczenia zwrotu z inwestycji. Pamiętajmy jednakże, że zmiana jakościowa wynikająca z wykorzystania BI może powodować fundamentalne zmiany w procesach biznesowych i uniemożliwiać odniesienie się do wartości bazowych.

Jeśli zarząd nie jest przekonany o potrzebie wdrożenia BI, Janusz Grobicki sugeruje, że metodą na pozyskanie zrozumienia top menedżmentu dla projektu jest uzmysłowienie poprzez pokazanie dostarczanych korzyści oraz dochodzenie do nich poprzez realizacje kolejnych etapów, do których należą:

  • budowa hurtowni danych;
  • przygotowanie systemu raportowego;
  • opracowanie raportów dla użytkowników końcowych.

Konrad Juszczuk, zwracając uwagę na omówiony wcześniej spadek poparcia zarządu i dyrekcji dla wdrożenia BI w trakcie przedłużającego się wdrożenia, proponuje rozważenie podziału projektu na wyraźne fazy, z jasno sprecyzowanymi i zakomunikowanymi celami. Po zakończeniu każdej fazy należy przedstawiać zarządowi informację o stopniu realizacji założonych celów.

Zobacz również:

  • 9 cech wielkich liderów IT
  • CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
  • 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

Oprócz pokazania celów i jasnych korzyści z wdrożenia BI oraz ich podziału na etapy projektu uczestnicy zwracali uwagę również na:

  • Odpowiednie umocowanie projektu w strukturach organizacyjnych dostawcy i klienta, stworzenie właściwego dla projektu zespołu, ustalenie podziału kompetencji i sposobu komunikacji oraz zapewnienie odpowiedniego zaangażowania w projekcie po stronie klienta.
  • Regularne organizowanie spotkań osób bezpośrednio pracujących nad projektem ze zleceniodawcą oraz bieżące informowanie kadry kierowniczej o statusie projektu.
Systemy wczesnego ostrzegania

Przypisanie przyczyn problemów do uczestników wdrożenia.

Co natomiast można zrobić, kiedy brak wsparcia zarządu stanie się faktem? Jak zminimalizować skutki problemu, który już wystąpił? Kierownik projektu powinien polegać na swoich umiejętnościach interpersonalnych, aby systematycznie zwiększać u decydentów ich świadomość znaczenia i ich zaangażowania w przedsięwzięcie, czyli mówiąc inaczej - umiejętne "sprzedanie" zarządowi przez kierownika projektu może poprawić notowania przedsięwzięcia. Czy powinniśmy podjąć jakieś działania, gdy zarząd ma sprecyzowane oczekiwania i wizję wartości z wdrożenia systemu BI, jednak nie zostanie to przełożone na konkretne cele projektu? W takiej sytuacji Marek Szelągowski radzi, żeby przed uruchomieniem projektu jasno zdefiniować jego cele dla zarządu i dla pracowników operacyjnych. Cele te powinny uzyskać akceptację opartą na zrozumieniu zarówno przez zarząd i, co szczególnie ważne, przez pracowników operacyjnych.

W trakcie trwania kierownik projektu może zauważyć, że dialog pomiędzy stronami uczestniczącymi w wdrożeniu nie jest efektywny. Przykładem może być sytuacja, gdy zarząd wyznacza osobę z IT, która doskonale zna się na informatycznej stronie przedsięwzięcia i w związku z tym ma rozstrzygające zdanie w spornych kwestiach, jednak nie jest specjalistą w obszarze biznesowym i przez to jego decyzje mogą być niezgodne ze strategią firmy lub oczekiwaniami użytkowników. Czy i jak można zaradzić tej sytuacji? Gdy takie problemy zaczną się nawarstwiać, firma może zaangażować niezależnego konsultanta lub wykorzystać wiedzę firmy wdrożeniowej do stworzenia i zaimplementowania modelu biznesowego, w którym BI będzie miało rolę strategiczną, a nie tylko ograniczoną do narzędzia wspierającego. Znacznie lepszym rozwiązaniem będzie jednak przygotowanie wcześniej odpowiedniego modelu, poprzez profesjonalne wybranie metody budowania strategii i kształtowania strony funkcjonalnej firmy, tak aby była podporządkowana celom taktycznym i operacyjnym.

Według Janusza Grobickiego, "Podjęcie decyzji o wdrożeniu BI musi być komplementarne ze strategią firmy. Zakres wdrożenia systemu BI powinien być definiowany jako realizacja konkretnych celów opartych na tej strategii". Cenne może być tu uprzednie zebranie dokładnych informacji o doświadczeniach firmy wdrożeniowej oraz uzyskanie referencji od przedsiębiorstw, szczególnie z tej samej branży, w których był wdrażany dany system, i określenie, czy jest on rzeczywiście dopasowany do potrzeb organizacji.

Omówione sytuacje pokazują, jak ważne jest odpowiednie przeprowadzanie organizacji przez zmianę, począwszy od uświadomienia sobie naturalnego w tym przypadku oporu przed zmianą i pokusy budowania negatywnych, często stereotypowych poglądów (nawet przez zarząd!), poprzez proaktywne zarządzanie tymi stanami, zjednywanie ludzi wokół celów i wreszcie uzyskanie pełnej identyfikacji ze zmianami, które są nieuniknione. Remedium na ten problem może okazać się realizacja projektu studium możliwości przed uruchomieniem wdrożenia BI.

Czy warto zarządzać ryzykiem

Wykazaliśmy, że jest wiele metod i sposobów na zapobieganie problemom przy wdrożeniach systemów BI. Czy dla wszystkich zidentyfikowanych problemów powinniśmy zatem uruchomić działania, które im zapobiegną? Patrząc na spodziewane korzyści z zarządzania ryzykiem, można potwierdzić, że wszystkie przyczynią się do zwiększenia szans na sukces projektu. Nie jest to jednak pełna odpowiedź na postawione pytanie. Nie można zapominać, że realizacja tych działań to często dodatkowe, niemałe obciążenie finansowe dla projektu i organizacji, dodatkowa praca osób w nim uczestniczących, czy wreszcie możliwość pojawienia się innych rodzajów ryzyka, np. wynikających ze współpracy z nieznanym partnerem zewnętrznym. Poza tym nie mamy pewności, czy dane ryzyko w ogóle wystąpi, stając się problemem, nawet jak pojawią się pierwsze jego symptomy. W sytuacji, gdy mamy do czynienia z projektem małym, podjęcie decyzji o zastosowaniu określonego środka zapobiegawczego wydaje się sprawą oczywistą i prostą. Przy wdrożeniach BI, w których stykamy się z dużą liczbą kategorii ryzyka, które głównie zagrażają korzyściom, jakie ma przynieść wdrożenie, odpowiedź nie jest prosta. Jak wskazują wyniki analizy występowania problemów na poszczególnych etapach wdrożenia BI, najważniejsze rodzaje ryzyka pojawiają się najczęściej w pierwszych etapach projektu.

Warto zatem rozważyć, czy nie należy przeprowadzić przeglądu i analizy kategorii ryzyka na początku projektu. Trzeba wówczas zidentyfikować potencjalne problemy, zanim wystąpią, i zweryfikować, czy są jakieś symptomy ich pojawienia się. Dotyczy to także tych rodzajów ryzyka, które mogą objawić się na dalszych etapach realizacji projektu. Następnie na bazie zweryfikowanych symptomów i własnych doświadczeń z zarządzania ryzykiem należy przeanalizować prawdopodobieństwo wystąpienia poszczególnych zagrożeń i ich potencjalny wpływ na projekt. Dla rodzajów ryzyka o największym prawdopodobieństwie wystąpienia i największych negatywnych skutkach dla projektu należy zaplanować adekwatne działania zaradcze. Informacje te pozwolą nam podjąć świadomą i racjonalną decyzję, które z zagrożeń powinniśmy zmitygować, które wymagają tylko obserwacji, a które możemy po prostu zignorować. W przypadku braku doświadczeń w zarządzaniu ryzykiem warto wykorzystać wiedzę zebraną w bazie rodzajów ryzyka, która powstała przy okazji przeprowadzonego badania.

Nawiązując do pytania, jak uniknąć problemów przy wdrożeniu systemu BI i czy istnieją systemy wczesnego ostrzegania o potencjalnych trudnościach, moglibyśmy odpowiedzieć, że uniknąć wszystkich problemów zapewne się nie da, dopóki nie mamy wpływu na wszystkie czynniki decydujące o przebiegu projektu, dopóki jest jakiś element niepewności. Można natomiast niepewność tę kontrolować i przygotować się na jej ewentualne skutki. Pomoże w tym zarządzanie ryzykiem w projekcie, które stanie się czymś w rodzaju systemu wczesnego ostrzegania o potencjalnych trudnościach.

<hr>

<sup>1</sup> Waga została przypisana zgodnie z określonym przez danego rozmówcę znaczeniem danego problemu (najważniejszy wg danej osoby problem otrzymywał wagę 6, kolejny o 1 punkt mniej, najmniej ważny wagę 1). Waga końcowa danego problemu była sumą wag nadanych przez poszczególnych uczestników wywiadu. Rozmówca przypisywał wagi tylko dla problemów, które sam zgłosił.


TOP 200