Syndrom grupowego myślenia w Agile

Agile nie jest receptą na wszystko. Jak wskazuje praktyka, nawet dobrze wdrożona i wykorzystywana metodyka Agile na dłuższą metę może wpływać w nieoczekiwany, a co najważniejsze, w negatywny sposób na kreatywność i samodzielność. Mowa o syndromie grupowego myślenia (SGP, ang. groupthink).

Syndrom grupowego myślenia to termin zaczerpnięty z psychologii, który doskonale obrazuje sytuację, kiedy prawo głosu grupy zabija, przyćmiewa prawo głosu i tożsamość jednostki. Chodzi o uleganie jednostki, rezygnację z własnego zdania pod naciskiem grupy dążącej do uniknięcia sytuacji konfliktowej lub zburzenia pozytywnej, perspektywicznej wizji związanej z jej dalszymi pracami. Grupa musi działać transparentnie i kolektywnie, aby uzyskiwać efekty. Musi jednak przedkładać cel projektu nad troskę o komfort grupy i jej poszczególnych członków.

Ofiary grupowego myślenia

Zdarza się, że członkowie zespołu troszczą się przede wszystkim o tłumienie sporów, nie dopuszczając do dyskusji i do zaburzenia wypracowanego status quo. Można przytoczyć szereg przykładów z historii. Takim przykładem jest katastrofa promu kosmicznego Challenger w 1986 r. Wydano wówczas zgodę na start mimo obaw całego zespołu projektowego w związku z serią usterek, które dotykały wielu podzespołów promu. Ryzyko niepowodzenia było duże od początku, ale ze względu na medialną presję pewne kwestie zostały przemilczane i ukryte, co doprowadziło do katastrofy.

Zobacz również:

Metodyki zwinne promują i zachęcają do pracy grupowej, do tworzenia cross-funkcyjnych zespołów specjalistów realizujących zadania z ponadprzeciętną szybkością i zaangażowaniem. Kiedy w grupie pojawi się nazbyt charyzmatyczny, wybijający się lider, sytuacja zaczyna się komplikować. Stopniowo staje się on, mimo poszanowania ducha Agile i stosowania technik wynikających z założeń zwinnej metodyki, liderem i autorytetem grupy. Ludzie zaczynają mu bezgraniczne ufać, nie kwestionują jego „rekomendacji” i automatycznie zatracają cechę samozarządzalności. W innym przypadku zgrana grupa, która początkowo dobrze realizuje zadania, w obliczu potencjalnej porażki i myśli o reorganizacji czy ewentualnych roszadach osobowych nie bierze tego faktu pod uwagę. Ukrywa informacje, przesuwa prace w czasie, zespół nie ma jasnego i trzeźwego spojrzenia na sprawę. Uważa, że jak wcześniej dawał radę, to dalej też „jakoś” będzie. Jednak najbardziej problematyczne są czynniki zewnętrzne. Chodzi o grupę interesariuszy projektu, którzy są zainteresowani wynikiem, naciskają na zespół i uprawiają propagandę sukcesu. Ileż to razy wyżej umocowana osoba wymuszała „właściwy” kierunek pracy oraz tzw. ciche zgody?

W znakomitej, choć już niemłodej publikacji „Ofiary grupowego myślenia” (ang. „Victims of Groupthink”) amerykański psycholog Janis Irving zebrał i opisał przykłady błędów regularnie popełnianych przez zespoły przy pracy kolektywnej. Opierając się na wynikach badań, Janis określił trzy podstawowe symptomy determinujące występowanie cech i znamion syndromu myślenia grupowego. Można je spotkać także w metodykach zwinnych.

Symptom I

Przeszacowania grupy – siła i morale

Popadanie przez członków grupy w hiperoptymizm połączony ze ślepą wiarą w swoje nieskończone możliwości i nieomylność.

Symptom II

Zamknięte umysły

Wyłączanie poza nawias grupy osoby o odmiennych poglądach czy celach. Stosowanie ostracyzmu i wykluczenia.

Symptom III

Ujednolicenie

Autocenzura oraz blokowanie pomysłów, które mogą zaburzyć wypracowany kanon pracy. Kwestionowanie poczynań grupy traktowane jest jako objaw nielojalności. Milczenie w grupie jest uznawane za cichą zgodę.

Do tego zestawienia dołączyłbym jeszcze kilka potencjalnych objawów, które empirycznie mogę wskazać, zakwalifikować i uznać za mające wpływ na rozwój syndromu myślenia grupowego. Są to: homogeniczny zestaw kompetencji zespołu projektowego, zbliżony wiek wszystkich członków grupy, zbyt długo realizowany projekt w tym samym obszarze tematycznym, który wprowadza monotonię i hamuje samorozwój. Wspomniane zjawisko pojawienia się lidera przyćmiewającego resztę grupy oraz niezdrowy nacisk ze strony menedżerów także wpływają negatywnie i redukują korzyści wynikające z Agile.

Pokonać trudności związane z SPG

Jak zatem sobie radzić w przypadku, gdy zespół wpadnie w pułapkę syndromu grupowego myślenia?

Ramka zawiera kilka wskazówek, które warto wziąć pod uwagę.

Praca w metodykach zwinnych rzeczywiście zwiększa efektywność zespołu. Przynosi wiele korzyści, m.in. poprawia komunikację, przepływ informacji, pozwala bliżej współpracować z klientem, poznawać oraz lepiej rozumieć jego oczekiwania. Jednak wymaga zdrowego środowiska dla współpracy i pracy grupowej. Każdy członek zespołu musi wiedzieć, że może w równym stopniu decydować o realizacji zadania i kształtować produkt końcowy, a nie chować się przed problemami, przed którymi pozornie chroni grupa.

Przemysław Wójcik

Przemysław Wójcik

Jak uniknąć syndromu grupowego myślenia w Agile?

Jak uniknąć syndromu grupowego myślenia w Agile?