Współczesny producent to często przedsiębiorstwo wirtualne, które bierze odpowiedzialność za produkt końcowy, ale niekoniecznie jest właścicielem fabryki. Czy Kerkhoff Consulting współtworzy ten model, zachęca firmy do jego przyjmowania?

- Koncepcja wirtualnego operatora rzeczywiście zyskuje popularność. Sam model działania nie jest nowy, ale jego upowszechnienie faktycznie nastąpiło niedawno. Mamy zatem przykłady firm z sektora budowlanego, które organizują i kontrolują proces budowy. Funkcjonują tylko jako pośrednicy pomiędzy rozmaitymi podmiotami zaangażowanymi w przedsięwzięcie. Ich zadaniem jest przygotowanie harmonogramu i zaangażowanie odpowiednich wykonawców do poszczególnych działań. Z zewnątrz otrzymują środki na realizację tych zadań i informację o zapotrzebowaniu. Doświadczenie, dostęp do wiedzy i profesjonalne kontakty w środowisku lokalnych firm budowlanych pozwalają im na uzyskanie maksimum wydajności przy jednoczesnej oszczędności wydatków. W tym wypadku wirtualni operatorzy zarządzają projektem dla kredytodawcy, który zainteresowany jest zyskami z przyszłego przedsięwzięcia, nie zaś samym powstawaniem fabryki.

Rozpatrując wariant wirtualnych producentów, należy zauważyć, że stopień wykorzystania zewnętrznych zasobów może być jeszcze większy niż w powyższym przykładzie. W tym wypadku wykonawca i firma zarządzająca (wirtualny operator) mogą współpracować długoterminowo. Taka forma współpracy ma wpływ na obie firmy, często są to także negatywne skutki uboczne: rutyna, rezygnacja z poszukiwania okazji rynkowych lub odwrócenie się od rozwoju technologii czy produktu. Bardzo często firma rezygnuje także z poszukiwania alternatywnych dostawców usług czy produktów. Takie "starzejące się" firmy tracą elastyczność i doping do rozwoju. W tym momencie dochodzimy do kompetencji Kerkhoff Consulting. Jako firma doradcza, umożliwiamy klientowi utrzymanie pozycji konkurencyjnej pomimo zmian w otoczeniu. Nakierowana do wewnątrz optymalizacja i uzyskanie obrazu zewnętrznych, globalnych uwarunkowań poszerzają perspektywę menedżerów firmy, dają świeży ogląd sytuacji rynkowej. Zapobiegamy w ten sposób schematyzmowi i brakowi kreatywności u naszych klientów.

Przyjęcie roli wirtualnego producenta może więc stanowić ostatnie stadium ewolucji. Po outsourcingu lub zakontraktowaniu wszystkich funkcji i procesów nie pozostaje nic do zrobienia poza zarządzaniem, kontrolą, motywowaniem i nadzorem. To oznacza, że dawny producent zmienia się w centralny ośrodek wszystkich procesów realizowanych globalnie - w wirtualnego operatora. Pobudzanie i prowadzenie operacji stają się głównymi kompetencjami firmy.

Czy wirtualizacja to tendencja powszechna, czy obejmuje także nasz region, nasz kraj?

- W Polsce w ten sposób działa niewiele firm. Polska jest raczej rynkiem dostarczającym surowce. Międzynarodowe firmy zlecają tu produkcję pewnych części, zestawów lub półproduktów, składanych później w innym kraju. Motorem takiej strategii jest poszukiwanie na rynkach konkretnych przewag konkurencyjnych u dostawców, jak również poszukiwanie sposobów redukcji kosztów. To także podstawa podejścia Kerkhoff. Postrzeganie produkcji jako działania, które można wykonać na skalę globalną, umożliwia naszym klientom osiąganie korzyści z lokalnych przewag. Ta uzupełniająca globalizację koncepcja i zjawisko nazywa się glokalizacją.

Jednak nie wszystkie firmy powinny wprowadzać taką strategię. W przypadku polskich firm, które często mają określone przewagi nad zachodnimi konkurentami, bardziej racjonalne jest zastosowanie strategii opartej na lokalnych uwarunkowaniach. Tania i wykwalifikowana siła robocza to znakomita rekomendacja dla Polski jako potencjalnego miejsca do lokowania call centers albo centrów outsourcingu księgowości, badań i rozwoju czy finansów. Doświadczenie i zasoby czynią z polskich producentów części metalowych pożądanych partnerów dla globalnych wirtualnych operatorów, i to jest dla nich korzystniejsze niż wchodzenie w rolę wirtualnych operatorów. Firmy środkowoeuropejskie częściej mają warunki do odgrywania innej roli rynkowej niż rola wirtualnego operatora.

Kerkhoff ogłosił, że zna już różnice pomiędzy polskimi i zachodnioeuropejskimi firmami w kwestii organizacji zaopatrzenia. Na czym więc owe różnice polegają? Jakie wyzwania stoją przed polskimi firmami?

- Trzeba wziąć pod uwagę dwie kwestie. Po pierwsze, każda firma powinna postrzegać siebie jako dostawcę produktów dla innych firm, ale także jako odbiorcę produktów innych firm. Po drugie, jakkolwiek oba te ujęcia wydają się rozdzielne, powinny być traktowane razem. Może się bowiem zdarzyć, że kupowanie półproduktów będzie ekonomicznie bardziej uzasadnione niż kupowanie surowca i przetwarzanie go, aby stworzyć taki sam półprodukt. Tak więc bliski kontakt pomiędzy osobami odpowiedzialnymi za zakupy i ich odpowiednikami w departamencie produkcji powinien być normą. Uzasadnienie dla tego łatwo wyprowadzić z założeń strategii wykorzystania globalnych źródeł zaopatrzenia. Polscy producenci powinni zacząć spoglądać za granicę i korzystać z zagranicznych dostawców, jeśli są oni konkurencyjni wobec dostawców lokalnych czy krajowych. To samo zostało wprowadzone do firm niemieckich, austriackich czy szwajcarskich, które stały się liderami w zakresie kosztów i jakości.

I jeszcze jedna uwaga. Globalne źródła zapatrzenia oznaczają wiele możliwości. Jednak aby je odkryć, trzeba być na bieżąco z rynkowymi trendami oraz z wszelkimi zmianami. Częste badania rynkowe, utrzymywanie kontaktów z obecnymi, alternatywnymi i potencjalnymi dostawcami, analiza otoczenia i rosnący obszar zakupów wymagają większego zaangażowania i środków. Samodzielne wykonywanie tego zadania jest dla małych i średnich firm zbyt drogie i zbyt skomplikowane.

Co jest zatem głównym obszarem działalności Kerkhoffa: strategiczne planowanie czy praktyczna realizacja określonych wzorów?

- Kerkhoff Consulting specjalizuje się w usługach doradztwa optymalizacji zaopatrzenia. W miarę powodzenia kolejnych projektów związanych z zaopatrzeniem poznaliśmy, przeanalizowaliśmy i zoptymalizowaliśmy najbardziej zróżnicowane modele zaopatrzenia, zdobywając doświadczenie. Posiadamy narzędzia uniwersalne dla różnych gałęzi gospodarki, sektorów i segmentów, umożliwiające uwzględnienie kontekstu. Optymalizacja zaopatrzenia to główny obszar działalności, który obejmuje analizę potencjału, zarządzanie dostawcami, globalne poszukiwanie źródeł surowców i materiałów, kontraktowanie zaopatrzenia i jego kontrolę. Logistyka to tylko jeden z elementów optymalizacji zaopatrzenia.

Firma inicjuje i prowadzi wiele procesów, które mają zwieńczyć projekt. Poddają one całą logistykę precyzyjnej analizie, dokonują porównania usługodawców logistycznych. Nasze modułowe podejście do zintegrowanej optymalizacji zaopatrzenia obejmuje wszystkie czynniki. Za cel stawiamy sobie poprawienie cen i warunków poprzez silne relacje z dostawcami, najlepsze możliwe rozwiązania logistyczne i magazynowe, wydajność procesów, miary kontrolne oraz kontynuowanie partnerstwa po zakończeniu projektu.