Supermeni są wśród nas…

Hubert Meronk

niezależny konsultant, top menedżer IT

Jego doświadczenie pozwala świadczyć doradztwo w zakresie strategii IT, optymalizacji procesów IT, architektury korporacyjnej, IT Governance i BPO. W latach 2009-2011 dyrektor zarządzający w Banku BOŚ, wcześniej dyrektor informatyki i strategii w LOT, dyrektor zarządzający w PKO BP, dyrektor ds. rozwoju rynku w ALTKOM, dyrektor ds. rozwoju i technologii w softAid (Norwegia), Bussines Unit Manager w Cap Gemini (Norwegia). Absolwent studiów magisterskich w Norwegii oraz USA - Master of Computer Science.

Zbudowanie zespołu menedżerów, którzy pragną proaktywnie doskonalić i wcielać nowo nabyte wiadomości i umiejętności, jest miękką i nieinwazyjną formą zarządzania wiedzą w szeregach IT, a później nawet w całej firmie. IT liderem zmian i tworzenia nowych standardów? Dlaczego nie!

Buduj nieformalne partnerstwo i relację z biznesem

W socjologii mówi się często o formalnych grupach. Formalna grupa to: miejsca pracy, szkoły, wojsko i inne. W tak formalnych grupach nieformalne relacje są znacznie mocniejsze od tych, które mają podłoże formalne relacji typu: przełożony, pracodawca lub inne. Dlaczego? Dlatego że nieformalne relacje opierają się na zupełnie innych wartościach i innym podłożu, takich jak: empatia, troska, ambicja, sympatia, podziw, i nie zostały nam narzucone, ale są naszym selektywnym wyborem. Każdy szef IT ma swoich ulubionych wewnętrznych klientów, dla których potrafi zrobić więcej i lepiej oraz robi to z przyjemnością, a nie z poczucia obowiązku, strachu lub zagrożenia. Co jest owocem takiej nieformalnej relacji, jeśli funkcjonuje nie tylko ze strony szefa IT, ale w obie strony? Lojalność, zaufanie, uczciwość, szczerość, nawet przyjaźń. Można długo pisać na temat pozytywnych stron takich relacji i bardzo polecam książkę "Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi", której autorem jest Dale Breckenridge Carnegie, a pierwsze wydanie pochodzi z roku 1936.

Zobacz również:

  • 9 cech wielkich liderów IT

Dlaczego nieformalne relacje są tak ważne dla szefów IT i jak rozpocząć ich budowanie? Jeśli jesteś szefem IT, który rozpoczyna nową pracę, lub zastanawiasz się, jak w obecnym miejscu pracy rozpocząć tworzenie sieci nieformalnych relacji, to jednym ze sposobów jest przygotowanie mapy strategicznych biur i departamentów, które wynikają z działalności firmy. Na podstawie tej mapy powstanie lista liderów strategicznych biur i departamentów oraz ich najważniejszych projektów i systemów informatycznych. Tworzenie i budowanie relacji to ciągły proces, który należy pielęgnować i rozwijać. Wybierz lidera, który dzieli z tobą jakiekolwiek zainteresowania niedotyczące pracy, ma na swoim koncie sukces związany z projektem IT, w niedalekiej przyszłości będzie potrzebował wsparcia technologicznego lub współpraca z informatyką jest negatywna i wymaga poprawy. Zaproś go na nieformalne spotkanie, w neutralnym miejscu, aby obie strony czuły się swobodnie. Na każde spotkanie przygotuj sobie ankietę, która pomoże usystematyzować i wprowadzić spostrzeżenia, sugestie, potrzeby i wymagania, jakie są kluczem do poprawnej i nieformalnej relacji. Spotkania takie będą sukcesyjnie budowały mapą strategicznych i indywidualnych potrzeb w firmie, o które szef IT może sukcesywnie się troszczyć i które powinien realizować. Za każdym razem, kiedy uda się coś z tej mapy potrzeb zastosować czy poprawić, poinformuj go e-mailem i nawiąż do spotkania oraz rozmowy. To tylko jeden ze sposobów, jak można powoli budować dobrą relację i współpracę informatyki z biznesem. Zdanie J. W. Goethego przytoczone na początku artykułu to samo życie. Wszędzie nawiązujemy relacje - w pracy, w domu, w sklepie - i to od nas samych zależy, czy będą prawdziwe czy pozorne?

Angażuj biznes w proces priorytetyzacji realizowanych zmian i projektów

Jednym z częstych dylematów szefa IT jest kolejka zmian i realizacja projektów, przy mocno obciążonych zasobach w IT. W oczach biznesu każda zmiana czy projekt są najważniejsze. Więc jeśli IT ma ograniczone zasoby, to każda decyzja CIO będzie niepopularna i spotka się z ostrą krytyką biznesu. Efekt? Każdy przedstawiciel biznesu będzie patrzył tylko z perspektywy swojego obszaru i wymuszał realizację jego potrzeb. Jeśli firma nie wdrożyła zasad IT governance lub nie ma klarownego procesu zarządzania zmianą, to jak można stworzyć mechanizm decyzyjny, który pomoże szefowi IT podejmować właściwe decyzje? Wbrew pozorom mechanizm jest bardzo prosty, jeśli CIO będzie trzymał się ściśle podstawowej reguły. To biznes musi decydować, jaki projekt lub zmiana jest realizowana w pierwszej kolejności przez IT. Posiłkując się mapą organizacyjną firmy, nic nie stoi na przeszkodzie, aby wspólnie z liderami biur czy departamentów odbywać cykliczne spotkania na temat kolejności realizowanych przez IT tematów. To biznes musi między sobą podejmować takie decyzje i rozważyć, co jest realizowane w pierwszej kolejności i kosztem czego? Jakie konsekwencje będą wynikały ze zmiany priorytetów i realizowanych tematów w firmie? Te cykliczne spotkania biznesu i IT powinny zawsze składać się z czterech części: realizacja bieżących projektów i zmian, lista projektów i zmian oczekujących na realizację, nowe pomysły oraz potrzeby biznesu i podsumowanie decyzji dotyczące kolejności oraz priorytetyzacji tematów. Jeśli szef IT jako gospodarz spotkania będzie prowadził konstruktywną debatę biznesu, to wszystkie biura i departamenty będą wiedziały, co jest realizowane i w jakiej kolejności. Nasuwa się pytanie: co zrobić, jeśli biznes nie dojdzie do porozumienia w sprawie kolejności realizowanych tematów i kto ma podjąć decyzję o kolejności zadań do zrealizowania? W takiej sytuacji argumenty biznesu i możliwości IT należy przedstawić odpowiedzialnym za obszary członkom zarządu i pozwolić im zdecydować oraz odegrać rolę arbitra. Można stwierdzić, że taki scenariusz stawia CIO wyłącznie w roli wykonawcy. To tylko pozory, ponieważ szef IT musi również uczestniczyć w opiniowaniu i rekomendowaniu elementów realizacji od strony technologicznej, zasobowej, kosztowej, procesowej oraz kolejności rozwiązania i najbardziej optymalnego podejścia. Takie spotkania są również dobrym miejscem do weryfikacji realizowanych przez IT zadań i potrzeb biznesu, który często je zmienia ze względu na nowe potrzeby i wymagania rynku lub ze względu na nową legislację.


TOP 200