Sukces sukcesora
-
- 26.02.2007
W jaki sposób rozpoznać potencjalnych przywódców? Punktem wyjścia są kompetencje, które powinny wpisywać się w założenia strategiczne firmy i później ewentualnie razem z nimi ewoluować. Firmy sprawdzają, na jakim etapie znajduje się dana osoba i jaki ma potencjał. Później, jeśli kandydat na sukcesora chce aktywnie uczestniczyć w tym procesie, pracodawca stwarza mu warunki rozwoju, stara się go zatrzymać i motywować przez programy rozwojowe, coaching, mentoring, szkolenia. Na ogół po pół roku można stwierdzić, czy nastąpił progres. Jeśli dana osoba rozwija się tylko w jednym kierunku, firma musi podjąć decyzję, czy kiedykolwiek stanie się na tyle wszechstronna, aby objąć stanowisko prezesa.
Planowanie sukcesji dla strategicznych stanowisk w firmie powinno być oczywistą polisą ubezpieczeniową od nagłych zmian personalnych. Jednak wciąż tylko niektóre przedsiębiorstwa podchodzą do zagadnienia sukcesji prewencyjnie: chcą przygotować młode talenty, tak aby gdy zaistnieje potrzeba, mieć na podorędziu grupę ludzi zdolnych do przejęcia odpowiedzialności.
Statystyki światowe pokazują, że pierwsze pokolenie buduje rodzinny biznes, pod rządami drugiego pokolenia firma się załamuje, przy kolejnym pokoleniu – większość firm rodzinnych upada.
Czemu tak się dzieje?
Sukcesja w firmach rodzinnych to wbrew pozorom trudna sprawa i rzadko kończy się sukcesem. Twórca, właściciel i szef takiej firmy, czyli przedstawiciel pierwszego pokolenia, powinien bardzo wcześnie, najlepiej już w wieku 50 lat, zacząć myśleć o swoim następcy. Z reguły jest nim któreś z dzieci. Jeśli jedno z nich nie zostało przygotowane zawczasu do przyszłej roli, w krytycznym momencie może nastąpić chaotyczna rywalizacja, która niszczy przedsiębiorstwo.
Najkorzystniej, jeśli przyszły sukcesor zdobywa doświadczenie zawodowe poza rodzinną firmą, gdzie nie ma taryfy ulgowej. Osoba, która wyrasta w cieniu rodziców, pod pręgierzem ich krytyki, na ogół nie ma motywacji wystarczającej do poprowadzenia przedsiębiorstwa.
Agnieszka Polak, managing director, Executive-Conversation
Zobacz również:
Autorzy
Wanda Żółcińska Computerworld
Dziennikarka i redaktorka technologiczna z wieloletnim doświadczeniem. Od 2020 roku związana z Computerworld. Wcześniej pracowała w tytułach IDG: Internet Standard, CEO Magazine, CFO Magazine, CMO Magazine, CIO Magazine. Związana przez wiele lat ze środowiskiem CIO, współpracowała m.in. z CIONET. Autorka tekstów, analiz, badań i materiałów wideo, których osią tematyczną jest przede wszystkim wykorzystanie nowoczesnych technologii w biznesie, rola dyrektorów informatyki oraz rynek ICT. Przygotowywała od strony programowej i prowadziła liczne konferencje, kameralne spotkania branżowe, moderowała debaty. Absolwentka wydziału italianistyki Uniwersytetu Warszawskiego. Prywatnie autorka dwóch powieści (wyd. Prószyński).
Więcej: Wanda Żółcińska
