Styl zachowania polskich menedżerów

W każdej firmie są ludzie o różnych osobowościach, charakterach, sposobach bycia. Temperament kadry zarządzającej wpływa na efektywność nie tylko zespołu, ale i całej organizacji. Widać to w sposobach zachowania, komunikacji, podejmowania decyzji, realizacji celów, podejściu do klienta itd. Jak wypadają polscy menedżerowie na tle innych nacji?

Z badania firmy PeopleKeys wynika, że temperament polskich menedżerów różni się od stylów zachowania w innych krajach. Jako narzędzia użyto modelu DISC (część badania kompetencji D3™), który przyjmuje cztery style zarządzania: dominujący, wpływowy, stały i sumienny. Co ważne, każdy człowiek reprezentuje wszystkie cztery style, ale występują one w różnym natężeniu.

Style osobowości dawniej i dziś

Przyjmuje się, że osobowość to zespół względnie trwałych oraz stabilnych cech, które świadczą o różnicach między ludźmi. To od temperamentu poszczególnych osób zależy, jak ludzie pracują w zespole, jak komunikują się z innymi, jakie jest ich zachowanie w pracy. Znajomość zagadnienia pomoże łagodzić konflikty w zespole, usprawnić komunikację, wpłynąć na innowacyjność załogi, zbudować współpracę opartą na zaufaniu, stworzyć kulturę organizacyjną, w której ludzie mogą na siebie liczyć i wykorzystywać w pracy swoje mocne strony.

Kultura organizacji w dużym stopniu wpływa na zachowania pracowników. Ludzie przystosowują swoje zachowanie do firmy, w której są zatrudnieni, stąd różnice w podejściu do podejmowania ryzyka, a bez niego przecież nie ma innowacyjności.

Temperament człowieka był badany już od dawna. Najbardziej znana jest powstała 2400 lat temu teoria Hipokratesa, przyjmująca podział na cztery typy ludzi, zgodnie z ich cechami charakteru. Są to: sangwinik, melancholik, choleryk, flegmatyk. Każdy człowiek jest kombinacją tych typów, zazwyczaj jako sangwinik – choleryk czy flegmatyk – melancholik, a połączenia uzupełniające to sangwinik – melancholik oraz flegmatyk – choleryk.

Obecnie wciąż popularna i często stosowana jest teoria Junga (1923), definiująca cztery rodzaje preferencji wykazywanych przez ludzi: ekstrawertyzm lub introwertyzm (stosunek do innych osób), zbieranie informacji (zajmowanie się faktami i intuicyjne), wykorzystanie informacji (analiza logiczna lub odczuwanie), rozważne podejmowanie decyzji (na podstawie dużej ilości zgromadzonych danych) lub szybkie, bez czekania na dużą ilość danych).

W zarządzaniu często stosowanym modelem jest tzw. „wielka piątka” McCraca i Costa (1989), w której skład wchodzą takie czynniki, jak:

1. ekstrawersja (typ towarzyski, przyjazny, asertywny, rozmowny) lub introwersja (typ nieśmiały, powściągliwy, cichy);

2. stabilność emocjonalna (pewność siebie, niezależność) lub niestabilność emocjonalna (zależność, niepewność, napięcie);

3. zgodność (osoba uprzejma, tolerancyjna) lub niezgodność (nieuprzejmość, wrogie nastawienie do innych);

4. sumienność (typ pracowity, wytrwały) lub lenistwo (typ nieuważny, oportunistyczny);

5. otwartość na doświadczenia lub zamknięcie w sobie.

Model DISC, którym posługuje się firma PeopleKeys, określa cztery główne style zachowania (patrz wykres „4 style zachowania DISC”):

1. Dominujący (D) – jego reprezentantem jest osoba pewna siebie, decyzyjna, lubiąca zmiany, niebojąca się ryzyka i nowych wyzwań, nastawiona na cel, zadanie, wyzwania, ale i rywalizację, chce mieć wszystko pod kontrolą, skupia się na efektach.

2. Wpływowy (I) – to typ szefa, który potrafi skupić się na ludziach, sprawnie się komunikuje, jest kreatywny, wspierający, rozmowny, ale organizacja pracy nie jest jego mocną stroną, zależy mu, by być lubiany.

3. Stały (S) – jego przedstawiciel czuje się bezpiecznie w pracy zespołowej, lubi jasno określone zadnia, jest cichy, bystry, cierpliwy i skuteczny, unika podejmowania ryzyka, nie lubi zmian.

4. Sumienny (C) – jest wrażliwym perfekcjonistą, dla którego liczą się fakty, analizuje potencjalne ryzyka, dobrze zorganizowany, systematyczny, zorganizowany, potrzebuje docenienia.

Rysunek: 4 style zachowania DISC. Opracowanie: EFFECTIVENESS$

Wszystkie cztery style zachowania są w każdym człowieku, w środowisku pozazawodowym ich rozkład przedstawia się następująco: styl dominujący (D) – 3%; styl wpływowy (I) – 11%; styl stały (S) – 65%; styl sumienny (C) – 17%. Co ważne, różnice międzykulturowe nie miały większego wpływu na rozkład cech.

Czy podobnie jest w miejscu pracy? Czy mogą występować różnice związane z pochodzeniem? To miało wykazać badanie PeopleKeys i EFFECTIVENESS przeprowadzone w latach 2007–2016 na grupie 282 tys. 635 respondentów pochodzących z 50 krajów, w tym 2190 przedstawicieli Polski. Jak się okazało, zachowanie jest bardzo często przystosowywane do środowiska. W miejscu pracy wzrasta odsetek cech stylu dominującego: do 16% oraz stylu sumiennego: do 34%.

Polska i reszta świata

Jak wykazały badania, w Polsce jest najniższy odsetek stylu dominującego – zaledwie 17%, podczas gdy Azji wynosi 25%, w USA – 23%, a w innych krajach Europy 21%. Zdaniem AnnySarnackiej-Smith, Master Consultanta D3 z EFFECTIVENESS*, przedstawiciela PeopleKeys w Polsce, u nas „dużo więcej menedżerów skupia się szczegółach, analizie, procesie, a przed podjęciem decyzji sprawdza wszystkie możliwe informacje (styl C)”.

Jak wykazały badania, w Polsce jest najniższy odsetek stylu dominującego – zaledwie 17%, podczas gdy Azji wynosi 25%, w USA – 23%, a w innych krajach Europy 21%.

Potwierdzają to wyniki badania – aż 40% (najwyższy odsetek na tle respondentów z innych krajów) stanowi typ sumienny, podczas gdy w Azji wynosi 31%, w USA – 26%, a w Europie– 24%.

O czym to świadczy?

„To z jednej strony jest bardzo dobre zachowanie, bo zabezpiecza przed pomyłkami, dba o jakość. Z drugiej strony może ograniczać, bo takie osoby są ostrożne w kwestii podejmowania ryzyka, szybkich decyzji i mogą być początkowo ostrożne co do zupełnie innowacyjnych rozwiązań, co często decyduje o szybkości rozwoju biznesu. Takie zachowania są natomiast charakterystyczne dla stylu dominującego (D), którego w Polsce procentowo jest najmniej”–podkreśla AnnaSarnacka-Smith.

W pracy ważna jest elastyczność

Kultura organizacji w dużym stopniu wpływa na zachowania pracowników. Są firmy, np. Google, które stawiają na kreatywność i innowacyjność. W tego typu organizacjach ludzie podejmujący się nowych wyzwań mają poczucie bezpieczeństwa – wiedzą, że w razie niepowodzenia nie zostaną ukarani, np. utratą pracy. Jak wykazały badania, pracownicy przystosowują swoje zachowanie do firmy, w której są zatrudnieni, stąd różnice w podejściu do podejmowania ryzyka, a bez niego przecież nie ma innowacyjności.

W Polsce aż 40% (najwyższy odsetek na tle respondentów z innych krajów) stanowi typ sumienny, podczas gdy w Azji wynosi 31%, w USA – 26%, a w Europie– 24%.

Postawy ludzi wpływają też na podejście do klienta na poszczególnych rynkach. W firmach międzynarodowych „nie tylko bariera językowa i wynikający z tego szum komunikacyjny może być wyzwaniem, ale właśnie to, że mamy inny sposób podejścia do realizowania celów, rozwiązywania konfliktów, prowadzenia procesów itd. – nie lepszy czy gorszy, ale inny” – przestrzega Anna Sarnacka-Smith. „Na przykład, amerykańskie firmy mogą chcieć szybciej przejść do współpracy, zamknięcia negocjacji, bez zbytniego skupiania się na szczegółach tego projektu. Podobną strategię działania przyjmie firma azjatycka, natomiast w Polsce menedżerowie mogą potrzebować więcej czasu na zbadanie potencjalnych ryzyk, przeanalizowanie dostępnych rozwiązań, symulację tego, jak będzie przebiegać proces realizacji danego zadania”. Należy jednak pamiętać, że ludzie zatrudnieni w każdej firmy muszą ze sobą współpracować, wspólnie osiągać założone przez zespół cele i wypełniać misję organizacji. Jak podkreśla Anna Sarnacka Smith, „jeśli naszym celem jest współpraca, to nie ma drogi na skróty, musimy sobie zdawać sprawę z tych różnic, uczyć się rozpoznawać style zachowania i przyjąć taką strategię działania, która zakłada elastyczność w działaniu, dostosowanie się do rozmówcy, wyjście poza mój naturalny styl zachowania”.

To szansa dla polskich firm, które przecież potrzebują innowacyjności. Dzisiaj firma, która nie idzie naprzód, jest skazana na stagnację, a nawet na upadek. Nie może o tym zapominać kadra zarządzająca, która powinna promować osoby lubiące wyzwania, niebojące się ryzyka, słowem, mające przewagę stylu dominującego. Organizacje muszą stworzyć klimat do współpracy, podejmowania wyzwań i innowacyjności.