Straż przednia wielkiej zmiany

Zapewnienie poparcia jest konieczne także wśród pracowników i menedżerów integrowanego IT. Roman Dudzik napotkał uniwersalne trudności, takie jak duża liczba (osiem) głównych lokalizacji, pełna różnorodność modeli zarządzania IT i infrastruktura, architektura, różnorodność ról IT oraz antagonizmy między - i wewnątrzgrupowe. Dochodził kontekst długiej historii zmian, a raczej zmęczenia historią zrywów: w ostatnich latach inicjowano duże zmiany kilka razy. Zarzucanie działań, brak kontynuacji wiązały się ze zmianami władz, przy okazji zakończenia trzyletniej kadencji zarządu, a w wielu przypadkach częściej. W ciągu ostatnich trzech lat ten zewnętrzny czynnik został zniwelowany poprzez stabilnie funkcjonujące i wytrwałe w działaniu władze Grupy - krytyczny czynnik sukcesu kompleksowych transformacji.

Co jeszcze decyduje o skuteczności prowadzonej zmiany? "Otoczyłem się sprawną grupą współpracowników. Potem wspólnie wyszukaliśmy i wciągnęliśmy do udziału lokalnych liderów służb IT. Następnie - taka jest mechanika zmian - swój akces do grupy zmian zaczęli zgłaszać kolejni ludzie, którzy w dotychczasowych strukturach pozostawali niewykorzystani. Czasem z poczuciem niewykorzystywania swojego talentu i potencjału, czasem po prostu zachęceni wizją zmiany. Dostrzegli, że niesie ona szansę na rozwój ich własny i firmy. Jestem już CIO w Grupie drugi rok, a w roli dyrektora IT Grupy czwarty. Wcześniej średnia kadencja wynosiła jeden rok plus lub minus 6 miesięcy. Przebiłem więc mentalny opór przed angażowaniem się w zmianę z obawy, że zostanie przerwana w toku. Bardzo mocny punkt zmiany stanowi budowanie kompetencji. Ludzie widzą, że inwestuje się w kompetencje, a osiągnięcia są dostrzegane" - mówi Roman Dudzik. Jako szczególny przykład przytacza płocką spółkę IT należącą do Grupy. Liczna i zarazem wyspecjalizowana spółka historycznie była nieco odizolowana od reszty Grupy. Konieczna była zmiana nastawienia. "Komunikacja i wykazywanie szansy w zmianie są ważne, ale trzeba się wykazać konkretami, a nie frazesami. Oni bali się, że ich wydzielona spółka stanie się całkiem izolowaną wyspą, bez przyszłości, oczekującą na zamknięcie. Przedstawiliśmy im rolę spółki IT w Grupie Energa, której stali się częścią, zakres docelowego obszaru funkcjonowania spółki, uplasowania kompetencji w macierzy kompetencji i umiejętności potrzebnych firmie w dłuższej perspektywie. Zrozumieli, że mamy plan także i dla nich" - opowiada Roman Dudzik.

Zobacz również:

  • 9 cech wielkich liderów IT

Obowiązujące gwarancje zatrudnienia zakładają, że jego poziom ma być utrzymany do 2017 roku. Jednocześnie odbywa się praca nad zdecydowanym zwiększeniem efektywności IT, wydajności pracy, rozwojem kompetencji. "Gwarancja zatrudnienia jest do 2017 roku i tyle jest czasu dla pracowników na rozwój kompetencji. Przydadzą się im one po okresie ochronnym w Grupie Energa albo poza nią. Nie będzie to czas stracony, jałowy. Powstają centra i specjalizacje lokalne, centra kompetencyjne. Motywację do pracy i zaangażowanie w transformację udało się zbudować. Teraz musimy pracować nad ich utrzymaniem" - ocenia Roman Dudzik. Prawdziwą gwarancję zatrudnienia po roku 2017 mają stanowić posiadane kompetencje pracowników IT Grupy.

Kolejne cele CIO - co dalej?

Etap koncentracji działań Centrum IT na budowie spółki oraz wyposażaniu jej w zasoby ludzkie, majątek, rolę i główne zasady funkcjonowania został zakończony. Kolejnym etapem jest zbudowanie docelowej roli samego Centrum w Grupie. Osiągnięcie tego celu wymagać będzie dalszego zacieśnienia partnerskiej współpracy z biznesem poprzez rozwój i sprawne zarządzanie portfelem projektów IT, architekturą, sourcingiem oraz budżetem IT Grupy. Centrum koncentrować się również będzie na realizacji kluczowych programów i projektów strategicznych w obszarze informatyzacji: SOS, KSD, BI, SOD. Sprawować też będzie nadal rolę nadzorczą nad spółką IT. "Wielka zmiana trwa i ekscytujących, pionierskich wyzwań nie zabraknie" - z uśmiechem mówi Roman Dudzik.


TOP 200