Strategie wprost z pola golfowego

Sposób w jaki myślimy o pomiarach, co uważamy za ważne, w jaki sposób chcemy równać do innych w znacznej mierze wynika z głęboko ugruntowanych schematów myślenia. Schematy powstawały często w naszej młodości.

Sposób w jaki myślimy o pomiarach, co uważamy za ważne, w jaki sposób chcemy równać do innych w znacznej mierze wynika z głęboko ugruntowanych schematów myślenia. Schematy powstawały często w naszej młodości.

Podstawowe zręby tych schematów tworzą się już w szkole. Nic nie jest tu bez znaczenia, powaga, z jaką podchodzi się do egzaminów i ich wyników, wzajemna rywalizacja między uczniami lub ich współdziałanie. Polacy ze swoimi nawykami ściągania na egzaminach oraz prowadzeniem swoistej gry z władzą są na trudnej pozycji. W podejściu do pomiaru nie bez znaczenia są także uprawiane sporty. Każdy, kto zna z bliska uniwersytet amerykański, zdaje sobie sprawę, jak wielkie znaczenie ma tam sport. Złośliwi twierdzą, że uzdolniony sportowiec może liczyć na większą pomoc niż uzdolniony naukowiec. Sam Walton, twórca Wal-Martu, w swoich wspomnieniach przyznaje: "Myślę, że Kmart czy inni rywale w późniejszym moim życiu byli dla mnie zawodnikami ze szkoły Jeff City, czyli drużyną, z którą mój zespół walczył o mistrzostwo stanu w 1935 r.". Podobnie jest z innymi sportami. O wpływie popularnego wśród menedżerów golfa na ich myślenie biznesowe niedawno powstała książka. Dopiero takie przykłady pokazują nam, jak wiele mamy do nadrobienia, aby móc rywalizować z czołówką światową.

Zobacz również:

Inspiracje z pola golfowego

Pomysł narzędzia planowania strategicznego, o którym napiszę dalej, zrodził się prawdopodobnie na polu golfowym, i nie da się go do końca zrozumieć bez zrozumienia zasad gry w golfa. Wszyscy wiedzą, że golf polega na trafianiu piłką w dołek. Mniej osób wie jednak, że odległość pola strzału od dołka może przekraczać nawet pół kilometra. Oczywiście, trudno z takiej odległości trafić w dołek o średnicy 10,8 cm. Dlatego każdy dołek ma określone "par". Par określa liczbę uderzeń, jaka jest dla danego dołka wymagana od profesjonalisty. Dołek, do którego trafiamy z odległości powyżej 450 m, ma już 5 par. Suma par wszystkich dołków stanowi par pola.

To, co jest genialne w tej grze wymyślonej przez szkockich pasterzy, to jej egalitaryzm. Na przykład w tenisie trudno sobie wyobrazić kogoś słabo grającego współzawodniczącego z mistrzem. Tymczasem w golfie jest to możliwe dzięki systemowi handicapowemu. Początkujący gracz może dostać dodatkowy strzał na każdym dołku, a na szczególnie trudnych dziesięciu jeszcze dodatkowy par. Może więc dostać "fory" do 28, a kobiety do 36 punktów, które potem odlicza się od wyniku. Każdy gracz, oczywiście dokładnie zna swój handicap, podobnie jak jego partnerzy i od razu wiadomo, jaki poziom reprezentuje. Pomijając wszelkie korzyści zdrowotne, integracyjne i prorodzinne tej gry, w której można grać całymi rodzinami, dzieci z rodzicami i na równi rywalizować, jest jeszcze jedna mało dostrzegalna korzyść z uprawiania tego sportu, mianowicie schemat myślenia, w którym wszyscy gracze wprawdzie znają swoje miejsce, ale mimo to rywalizują między sobą. Gra ta wyrabia też nawyk ciągłego porównywania się z innymi i równania do najlepszych.

Przełożenie biznesowe golfa

To właśnie chęcią porównywania się do najlepszych kierował się zarząd General Electric, kiedy w połowie lat 60. stworzył bazę z informacjami dotyczącymi wpływu różnych czynników na rentowność branż. W posiadającym ponad 300 branż GE chodziło o znalezienie dobrego narzędzia porównywania się z innymi przedsiębiorstwami branży. PIMS (skrót od Profit Impact of Market Strategy), czyli Wpływ Strategii Rynkowej na Zysk od początku lat 70. stał się przedmiotem zainteresowania badaczy z Management Science Institute na Harvardzie. Od 1975 r. bazą danych zawiaduje The Strategic Planning Institute i jest ona dostępna w Internecie pod adresem: http://pimsonline.com.

Obecnie w programie PIMS rejestrowane są dane z ponad 3000 branż, z ponad 500 korporacji. Z tysiąca największych firm notowanych przez dwutygodnik Fortune, ponad 400 wymienia się danymi o swoich branżach w bazie PIMS. Do firm, które partycypują w bazie PIMS, należy między innymi: GE, Chase Manhattan Bank, Dupont, Johnson and Johnson, Unilever, Ford, GM, Minolta (UK), Weyerhauser, US Department of Energy, Fraser Paper, Baxter International, Monsanto, Dow Chemical Co., Allied Steel and Wire, John Deere, Sandoz, Asgrow Seed Co., BMW.

Każda firma chcąca umieścić swój biznes w tej swoistej bazie danych musi dostarczyć danych dotyczących ponad 200 zagadnień biznesowych na przestrzeni 4 lat. Zbieraniem danych zajmują się specjalnie przeszkoleni profesjonaliści, którzy współpracują bezpośrednio z firmami, zapewniając w ten sposób porównywalność danych. Dane dzielą się na trzy podstawowe kategorie: dane dotyczące dochodowości, dane dotyczące strategii oraz dane dotyczące specyfiki branży. Do pomiaru dochodowości służą dwa podstawowe wskaźniki: wskaźnik rentowności sprzedaży (ROS), wskaźnik zwrotu zainwestowanego majątku (ROI). Wskaźniki te są zmiennymi zależnymi służącymi do porównań. Zmienne niezależne to dane dotyczące działań strategicznych firmy oraz danych samej branży. Dane podzieli się na siedem kategorii: (1) wyniki operacyjne, gdzie liczy się na przykład: wydatki na marketing, wydatki na badania i rozwój, koszt nabycia, wydatki na dystrybucję, średnią wartość zapasów; (2) charakterystyki branży, na przykład: łączną sprzedaż w danej branży, indeks średniej płacy godzinowej w branży, wartość dodaną, procent eksportu, procent importu, indeks kosztów materiałowych; (3) charakterystyki obsługiwanego rynku, na przykład: lokalizacji obsługiwanego rynku, lokalizacji odbiorców; (4) charakterystyki procesu produkcji (operacji), na przykład: średnia wartość inwestycji, wykorzystanie zdolności produkcyjnej, liczba zatrudnionych, poziom uzwiązkowienia, warunki dostaw; (5) względna pozycja konkurencyjna, na przykład: względny udział w rynku, względny poziom jakości, względne wydatki na reklamę i promocję sprzedaży, względna wielkość zarobków, względne koszty, względna wysokość cen, poziom integracji pionowej; (6) profil klienteli, na przykład: liczba bezpośrednich klientów, liczba ostatecznych użytkowników, częstotliwość zakupu; (7) charakterystyki produktów lub usług, na przykład: poziom w cyklu życia produktu, patenty, wzorzec zakupów, kolejność wprowadzania na rynek, koncentracja sprzedaży.

Niekiedy wśród tych 200 charakterystyk wyróżnia się 18 najsilniejszych deskryptorów strukturalnych. Liczba równa liczbie dołków na polu golfowym.

Wsparcie strategii

Tak zebrane dane są na różny sposób wykorzystywane przy podejmowaniu decyzji strategicznychi.2 Po pierwsze, służą do oceny skuteczności działań w danej branży. Na podstawie danych o branży można obliczyć równanie regresji, w którym zmiennymi niezależnymi będą jakieś wybrane 30 wskaźników, a zmiennymi zależnymi wskaźniki ROI albo ROS.