W ten sposób wykorzystując dane z całej bazy PIMS, można obliczyć współczynniki beta dla każdej zmiennej niezależnej.

Z takimi danymi można podstawić do równania regresji dane swojej firmy i obliczyć tzw. Par ROI, czyli normalny poziom wskaźnika zwrotu z zainwestowanego majątku. I podobnie jak w golfie porównać swój wynik do otrzymanego z bazy. Par ROI może służyć jako standard, do którego się dąży lub który się przekracza. Zarządzając wieloma branżami można stwierdzić, które z nich są poniżej, a które powyżej standardowej wielkości Par ROI lub Par ROS.

Po drugie, znajomość współczynników regresji dla każdej interesującej nas zmiennej sprawia, że możemy obliczać konsekwencje finansowe różnych decyzji strategicznych w określonej branży. Wykorzystując wspomniane wyżej równanie regresji, jesteśmy w stanie obliczyć ROI i ROS przy założeniu, że zmienimy wartość interesującego nas wskaźnika. Można również obserwować czasową dynamikę konsekwencji takiej zmiany.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Trzecim przykładem wykorzystania bazy PIMS jest pomoc w decyzjach dotyczących alokacji inwestycji między różne branże w ramach jednego przedsiębiorstwa. Do tego służy Przegląd Strategicznej Atrakcyjności. Atrakcyjność strategiczną oblicza się na podstawie szacowanej rzeczywistej przyszłej stopy wzrostu rynku danej branży oraz Par ROI obliczonego dla naszego produktu lub usługi.

Podsumowując można powiedzieć, że PIMS należy do elitarnych narzędzi zarządzania strategicznego, wykorzystywanych przez największe firmy świata. Skrót PIMS pojawił się na liście 1200 najbardziej elementarnych pojęć z zakresu biznesu zestawionych przez Shawa i Webera.

Są i ograniczenia zastosowania

Pewne fakty związane z bazą PIMS budzą jednak wątpliwości: przede wszystkim zastanawia brak rozwoju bazy w kierunku pomiaru działań nowych branż i nowych firm. Wydaje się, że prawdopodobną przyczyną jest dosyć tradycyjne definiowanie konkurencyjności. Właściwie przedstawiona w PIMS metodologia odwołuje się do konkurencyjności rozumianej albo jako pozycja strategiczna, lub jako wewnętrzna przewaga konkurencyjna firmy oparta na wewnętrznych systemach, innowacjach, wyjątkowym zarządzaniu zasobami itp. To w czym baza PIMS może okazać się niezbyt przydatna, to pewne nowe zjawiska i sposoby uzyskiwania przewagi konkurencyjnej, takie jak różne rodzaje aliansów strategicznych między konkurencyjnymi firmami, spłaszczanie struktur organizacyjnych, scedowanie większej odpowiedzialności na niższe szczeble zarządzania i w końcu szeroko rozumiane zarządzanie wiedzą, nie w sensie zarządzania jeszcze jednym zasobem, ale w sensie, jaki nadał temu pojęciu Grant4 - koordynacji wiedzy indywidualnych osób zaangażowanych w działanie firmy. Brak tego typu odniesień w bazie PIMS czyni tego rodzaju zestawienia coraz bardziej anachronicznymi zwłaszcza w branżach zaawansowanych technologii.

Polskie próby

Jeśli chodzi o przeszczepienie "golfowego" myślenia na grunt polski, pewną skromną próbą były zestawienia dokonywane w toku badań w ramach konkursu "Firma Przychylna Ludziom" organizowanego przez NSZZ "Solidarność". W badaniach tych, zwłaszcza w drugiej edycji (o filozofii zbliżonej do filozofii PIMS) próbowano zastąpić ROI i ROS wskaźnikiem zadowolenia pracowników. Wybór tego, a nie innego wskaźnika podyktowany był charakterem konkursu. Wskaźnik ten okazał się niewiele mówiący o rzeczywistych wysiłkach firmy na rzecz ludzi. Często zależał od charakteru i rodzaju branży. Z tego też powodu w trzeciej edycji zrezygnowano z wykorzystywania analizy regresji, a w zamian za to za pomocą analizy czynnikowej znaleziono 10 czynników zarządzania związanych z ludźmi. Ze względu na wąski zakres konkursu nie udało się dokonać porównań między kilkoma przedsiębiorstwami w ramach tej samej branży. Nie badano także, niestety, korelacji między praktykami w zakresie szeroko rozumianego zarządzania wiedzą a wynikami ekonomicznymi przedsiębiorstwa. Program i Konkurs Zarządzania CXO jest w pewnym stopniu kontynuacją - ale i znacznym rozszerzeniem - tamtych doświadczeń.

Z entuzjastycznej reakcji kilkudziesięciu firm na porównywania i rankingi firm można sądzić, że istnieje grupa menedżerów, którzy chętnie włączyliby się do tego rodzaju porównań, pod warunkiem że będą dotyczyły ich branży lub przynajmniej przedsiębiorstw o bardzo zbliżonym charakterze. Wydaje się, że zmodernizowana i spolszczona forma PIMS mogłaby zainteresować przedsiębiorców, zwłaszcza tych, którzy nie tyle myślą, jak uciąć największy możliwy kawałek tortu, ale tych, którzy uważają, że w interesie całej branży jest to, aby tort był jak największy.