Strategie nowego produktu - wybór doświadczeń

Rywalizacja na koszty, kampanie marketingowe i udziały rynkowe mają w sobie beznadziejność - zawsze kończą się rosnącym wysiłkiem i zanikającymi zyskami. Nowy produkt daje rozmaite szanse: na wyrwanie się z deficytu, na opanowanie niepewności wywołanej zmiennością otoczenia, na ucieczkę do przodu i zdystansowanie konkurencji, na chwilę oddechu.

Rywalizacja na koszty, kampanie marketingowe i udziały rynkowe mają w sobie beznadziejność - zawsze kończą się rosnącym wysiłkiem i zanikającymi zyskami. Nowy produkt daje rozmaite szanse: na wyrwanie się z deficytu, na opanowanie niepewności wywołanej zmiennością otoczenia, na ucieczkę do przodu i zdystansowanie konkurencji, na chwilę oddechu.

Obserwacje doświadczeń firm rozwijających nowe produkty nieodparcie nasuwają militarne skojarzenia: kontratak, umacnianie pozycji, ofensywa... to znak, że mamy do czynienia z dziedziną zarządzania o dużym znaczeniu strategicznym. Jednak obserwacje te wyjątkowo trudno usystematyzować. W odróżnieniu bowiem od stosunkowo nielicznych i prostych schematów np. zarządzania operacyjnego czy marketingu, strategie nowego produktu są niezwykle różnorodne i odzwierciedlają wyjątkową różnorodność sytuacji przedsiębiorstw, filozofii i praktyki kierowania ich biznesem, stosunków wewnętrznych i powiązań z otoczeniem itd., czyli tego wszystkiego, co składa się na tożsamość firmy.

Zobacz również:

Strategie produktu niezupełnie nowego

Najogólniejszą chyba przesłanką zarządzania nowym produktem jest orientacja przedsiębiorstwa. Większość firm opiera swą pozycję i rozwój na sprawności dostosowywania się do zmieniających się warunków. Tempo wprowadzania nowych produktów - własnych albo obcych - jest dyktowane przez cykl życia produktów dotychczas sprzedawanych, a trzeba je wprowadzać po prostu po to, aby utrzymać swą pozycję. Jednakże orientacja na dostosowanie się sprawia, że stopień nowości produktu jest niewielki. Widać to szczególnie wyraźnie w bardzo interesujących firmach o orientacji rynkowej. Są to firmy nastawione jako całość na dostarczanie wartości klientowi, ale wartości oczekiwanych. Stąd też najczęściej wprowadzają one na rynek produkty nowe dla siebie, ale nienowe dla klientów. Stopień innowacyjności tych produktów jest przeważnie niewielki, a opracowanie ich i wypuszczenie na rynek nie wymaga na ogół angażowania wysokiej klasy specjalistów ani wyspecjalizowanych aktywów, takich jak technologie, maszyny i urządzenia.

Wśród firm o orientacji rynkowej sukces osiąga się dzięki nowym produktom, ale o sukcesie decyduje przede wszystkim profesjonalizm w planowaniu strategicznym oraz biegłość w realizowaniu kluczowych etapów procesu opracowania produktu i wypuszczania go na rynek. W szczególności liczy się tu sprawność w poszukiwaniu i generowaniu pomysłów, rozwijaniu i testowaniu koncepcji produktu, testowaniu prototypów oraz w realizacji strategii i taktyki wprowadzania produktu na rynek. Jednakże zogniskowanie uwagi na słuchaniu klienta skłania te firmy do lekceważenia rozwoju produktów istotnie nowych. Jest także powodem krótkowzroczności, która dławi kreatywność oraz ogranicza zdolność wykorzystania zaczątków nowych technologii i nowych rynków.

Zrównoważona strategia produktu

Wspomniany mankament orientacji adaptacyjnej stawia pod znakiem zapytania długoterminowe perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa. Istnieje jednak klasyczna odpowiedź strategiczna na tę niepewność, zwana zrównoważoną strategią produktu<sup>1</sup> (nowych wdrożeń). Wykorzystuje się w niej fakt, że w początkowym okresie po wprowadzeniu produktu na rynek osiąga się zazwyczaj wysokie zyski. Odpowiednią część tych zysków inwestuje się więc w opracowanie następnego produktu, a cykle życia kolejnych produktów wyrównuje się i ustawia w taki sposób, aby spadek sprzedaży produktu starego pokrywał się ze wzrostem sprzedaży produktu nowego. W ten sposób zapewnione jest finansowanie opracowań nowych produktów, a przepływy finansowe zostają wyrównane w długich odcinkach czasu. Strategię tę ilustruje schemat na rys. 1.

Zrównoważona strategia produktów w swej klasycznej postaci odgrywa bardzo ważną rolę w gospodarce, ponieważ jest przydatna dla olbrzymiej większości firm produkcyjnych, a także dużej części firm handlowych i usługowych. Ma ona także kilka bardziej finezyjnych odmian, z których najbardziej znane to strategie rewitalizacji i strategie wtórnej komercjalizacji. Strategie rewitalizacji polegają na wprowadzaniu do produktu niewielkich zmian "odświeżających" jego wizerunek, czasem połączonych ze wzbogaceniem funkcji użytkowych albo na odwrót - z uproszczeniem. Druga grupa strategii dotyczy produktów bardzo zaawansowanych technicznie i sprzedawanych na wysokich rynkach. Wtórna komercjalizacja polega na radykalnej obniżce kosztów wytwarzania poprzez ograniczenie funkcji produktu i obniżenie stopnia jego zaawansowania technicznego, aby można go było skierować na niższe, ale masowe rynki. Wszystkie te strategie zmierzają do rozłożenia w czasie kosztów nowych opracowań i wyrównania przepływów pieniężnych związanych z kolejno wprowadzanymi produktami.

Trzeba dodać, że dzisiaj strategia wtórnej komercjalizacji jest ryzykowna, gdyż łatwo wpaść przy niej w pułapkę komodyzacji, wdając się z konieczności w walkę z rywalami na niższych rynkach. Komodyzacja zaś oznacza, że produkt traci wizerunek luksusowego i niezastąpionego, a producent zyskuje duży udział w rynku kosztem trwałej degradacji, która skazuje go na nieustanną bezpośrednią walkę konkurencyjną i utratę szans na duże zyski.

Znaczenie nowego produktu

Rysunek 1. Zarządzanie cyklem życia produktów - zrównoważona strategia nowych wdrożeń

Rysunek 1. Zarządzanie cyklem życia produktów - zrównoważona strategia nowych wdrożeń

Wprowadzenie produktu istotnie nowego zmienia konfigurację rynku. Skala i głębokość tych zmian może być bardzo poważna - wystarczy uzmysłowić sobie np. skutki wprowadzenia telefonu komórkowego dla rynku tradycyjnej telekomunikacji i serwisów informacyjnych. Już na pierwszy rzut oka widać, że istotnie nowe produkty to specjalność firm zorientowanych bardziej na kreowanie nowych rynków niż na dostosowanie się do zmian na rynkach dotychczasowych. Opracowanie nowego produktu wymaga na ogół olbrzymich nakładów na prace badawczo-rozwojowe oraz pokaźnych inwestycji w bardzo wyspecjalizowane zasoby rzeczowe i ludzkie. Wszystko to razem sprawia, że decyzje dotyczące omawianych przedsięwzięć są trudne i obarczone wysokim ryzykiem, a zarządzanie całym procesem znacznie bardziej złożone niż w przypadku klasycznej strategii zrównoważonej.

Z punktu widzenia producenta nowość produktu może oznaczać trzy możliwości o doniosłym znaczeniu strategicznym. Mianowicie nowy produkt może:

  • kanibalizować produkt starszy,
  • wchodzić na rynek niezwiązany z dotychczasowymi produktami, tzn. nowy dla producenta,
  • stanowić produkt komplementarny do produktu lub produktów dotychczasowych.