Strategie nowego produktu - wybór doświadczeń

Kanibalizacja zachodzi wówczas, gdy producent wypuszcza na rynek produkt nowy, który zastępuje produkt starszy. Niekorzystne konsekwencje takiego ruchu są oczywiste. Jednak firmy działające na rynkach zróżnicowanych poziomo, takich jak rynek żywności, ubezpieczeń czy samochodów , znajdują miejsce dla nowych, zwykle doskonalszych produktów, różnicując je na tyle, aby odpowiadały rozmaitym gustom i potrzebom klientów. Odnoszą sukces (zwykle umiarkowany), jeśli klienci odczują to zróżnicowanie produktów. Bywa jednak i tak, że nowy produkt jest zbyt podobny do produktu dotychczasowego. Najbardziej oczywistym wyjściem z opresji jest wówczas zaprzestanie wytwarzania produktu starego. Jednak nie zawsze rezygnacja ze starego produktu jest możliwa. Wówczas do strat z tytułu niepotrzebnej inwestycji w nowy produkt dochodzą dodatkowe koszty przestawiania produkcji oraz sprzedaży i dystrybucji. Niejedna firma upadła z tego powodu.

Na rynkach zróżnicowanych pionowo, takich jak rynek komputerów osobistych czy telefonów komórkowych, produkty mają w zasadzie ten sam zestaw funkcji podstawowych, ale różnią się osiągami, np. mocą procesora, rozdzielczością ekranu czy pojemnością pamięci. Gdy na rynku ukazuje się produkt "mocniejszy", stare produkty są wycofywane z produkcji, gdyż nic nie zachęca producentów do utrzymywania ich na rynku. Obecnie rynek nie jest już wypełniony fanami nowości, jak dawniej, więc można się spodziewać coraz częstszych przypadków koegzystencji produktów starych i nowych w ofertach firm sektora ICT.

Szczególne trudne są decyzje strategiczne w przypadku, gdy dopuszczenie do częściowej kanibalizacji okazuje się jedynym sposobem na ratowanie pozycji i przynajmniej części dotychczasowych produktów zaatakowanych przez substytuty. Dzisiaj potężnym źródłem substytutów jest technologia cyfrowa, z racji swych szerokich zastosowań i niskich kosztów przetwarzania. Jeden z doskonałych przykładów wykorzystania jej dała firma Eastman Kodak. Uratowała ona część rynku na tradycyjny film 35 mm, dodając do kompletu odbitek dysk CD z zeskanowanymi fotografiami o jakości podwyższonej dzięki obróbce elektronicznej. Nie jest jednak tajemnicą, że już następna decyzja dotycząca rynku cyfrowego sprawiła firmie ogromną trudność. Chodziło o uruchomienie "usług fotograficznych" online, które stanowią kolejne długoterminowe zagrożenie tradycyjnej technologii Kodaka. Przemysł muzyczny, dystrybutorzy obrazów kinowych, część wydawnictw prasowych i agencje informacyjne jeszcze nie mają pomysłu na adekwatną reakcję na rozwój cyfrowych substytutów ich produktów i usług, ale z pewnością wygrają te, które odważą się konsekwentnie zastąpić część swej tradycyjnej oferty nowymi produktami cyfrowymi.

Produkt komplementarny. Prawdopodobnie pierwszy przykład wyraźnej strategii produktu komplementarnego należy także do historii fotografii. W 1925 r. firma Leica wypuściła swój tani aparat małoobrazkowy, a do niego stosunkowo drogie błony fotograficzne. Ta prosta zasada polityki cenowej obowiązuje nadal i nawet najwyższa jakość produktu nie chroni od przegranej tego, kto ją ignoruje. Jedyna akceptowana przez rynek modyfikacja to polityka ceny penetrującej w przypadku, gdy na rynku występuje tzw. zewnętrzny efekt sieci. Polega on na tym, że atrakcyjność rynkowa produktu wzrasta wraz ze wzrostem liczby użytkowników.

Przykładem produktu podlegającego zewnętrznemu efektowi sieci może być konsola do gier elektronicznych, która jest tym bardziej poszukiwana, im więcej ludzi ją posiada i kupuje produkty komplementarne - gry. Efekt tłumaczy się tym, że użytkownicy mają coraz więcej możliwości wymiany gier z innymi użytkownikami. Zatem w początkowym okresie (na ogół około roku) cena konsoli jest niska, ale gdy zostanie sprzedanych dużo egzemplarzy i urośnie rynek gier na tę konsolę, jej cenę można podnieść. Producent konsoli zazwyczaj wytwarza także gry, ale oprócz tego udziela licencji innym producentom. W ten sposób coraz bogatszy wybór gier napędza popyt na konsole, a stosunkowo wysokie opłaty licencyjne pozwalają producentowi osiągać nadwyżki potrzebne na opracowanie następnej generacji produktów. Warto dodać, że oba komplementarne produkty mają cykl życia inny niż klasyczny, przedstawiony na rys. 1., ale nowe ich generacje wprowadza się na rynek zgodnie ze strategią zrównoważoną.

Nowy produkt wprowadzany na nowym rynku oznacza dla producenta osiągnięcie większego stopnia dywersyfikacji. Decyzje strategiczne kształtujące stopień dywersyfikacji zależą od tak różnych czynników, jak wspomniane już poziome lub pionowe zróżnicowanie rynku, elastyczność systemu produkcyjnego, etap cyklu koniunkturalnego, intensywność konkurencji zagranicznej, atrakcyjność rynkowa biznesu podstawowego, a nawet forma prawno-organizacyjna przedsiębiorstwa. Co więcej, występują przypadki, gdy opłaca się dywersyfikować prace badawczo-rozwojowe mimo nieopłacalności dywersyfikacji produktów.

Próbę usystematyzowania najnowszych wyników badań empirycznych nad strategiami nowych produktów rozpoczęliśmy od jednego tylko aspektu tych strategii, mianowicie relacji nowego produktu do innych produktów, własnych i obcych. Jednak już nawet ta pierwsza warstwa obrazu pokazuje, że sukces w grze rynkowej nowym produktem wymaga odwagi oraz wysokiej klasy profesjonalizmu w zarządzaniu strategicznym.

Przypis.

1 Słowo "zrównoważona" ma w tym wypadku znaczenie ugruntowane tradycją nauk o zarządzaniu i oznacza strategię zapewniającą bezpieczeństwo długoterminowe. Nie należy mylić go z nowym znaczeniem, rozpowszechnianym przy okazji popularyzowania strategicznej karty wyników (Balanced Score Card powinno się właściwie tłumaczyć jako karta wyników zbilansowanych).