Najtrudniejsze i najbardziej fascynujące decyzje menedżerskie dotyczą fuzji i przejęć. Rynek transakcji M&A dynamicznie rośnie, zwłaszcza w Europie Środkowej, w tym w Polsce. Coraz więcej organizacji interesuje się przejęciem innych firm.

Fuzje i przejęcia fascynują, ponieważ w przypadku sukcesu przynoszą duże stopy zwrotu z inwestycji. Jednak wiele transakcji kończy się niepowodzeniem: magiczny efekt synergii okazuje się błędną projekcją marzeń. Wiele firm, które przygotowują się do przejęcia, staje się przedmiotem przejęcia. Softbank przygotowywał się do akwizycji Asseco, a został przez tę firmę przejęty. Teraz Asseco przygotowuje się do przejęcia Prokomu. To tylko jeden przykład, dlaczego tak fascynujący jest rynek transakcji M&A.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Firmy, które nie planują akwizycji, też uczestniczą w rynku M&A. Dlatego że stają się obiektami przejęć.

"CEO Magazyn Top Menedżerów", organizując debatę na GPW, zaprosił do udziału w niej czterech ekspertów, wśród nich Cezarego K. Smorszczewskiego, który tego dnia, tuż przed rozpoczęciem spotkania w sali notowań warszawskiej giełdy, został wiceprezesem Alior Bank. Ten nowy bank jest największą zagraniczną inwestycją w Polsce. Wcześniej C. Smorszczewski był wiceprezesem Pekao SA i Orlenu SA. To dla Orlenu przeprowadzał przejęcie Unipetrolu, Polkomtela i Możejki Nafta. Akwizycje, w których uczestniczył, to trzy największe transakcje M&A w historii polskich firm - właśnie ukazała się książka C. Smorszczewskiego i Z. Grzegorzewskiego "Polskie transakcje stulecia" (do nabycia:http://www.kiosk.idg.pl ) opisująca te transakcje.

Paradoksy akwizycji

Jakie są efekty akwizycji i co w nich szwankuje? Analizę tego problemu zaprezentował dr Mieczysław Grudziński, wykładowca EMBA University of Illinois i Uniwersytetu Warszawskiego, pracownik naukowy WSPiZ im. L. Koźmińskiego. Co jest typową sytuacją? To jest paradoks, ale na próbach statystycznych daje się jednoznacznie stwierdzić, że ten, kto przejmuje firmę i wydaje się, że jest zwycięzcą procesu akwizycyjnego, za chwilę okazuje się przegranym. Ten paradoks nazywany jest "przekleństwem zwycięzcy".

Przekleństwo można uzasadnić. W ok. 10-35% typowych akwizycji przepłacana jest cena. Premia płacona za przejmowaną firmę powoduje, że jej odrobienie - dzięki efektom synergii przychodowej czy kosztowej - jednym się udaje, a innym nie. Od lat o tym wiadomo, ale przyczyny tego stanu nie do końca są jasne - stwierdza dr M.Grudziński. Research z 2006 r. przeprowadzony na rynku niemieckim przez Ernst&Young pokazuje, że aż 85% ankietowanych uważa, że w przejęciach brakuje konsekwentnej integracji łączących się podmiotów. A 69% respondentów sądzi, że transakcje nie mają odpowiedniego przygotowania. Stan wydaje się zastraszający, jednak nie dziwi mnie, dlatego że z innych badań wynika, iż większość akwizycji przynosi negatywne wyniki dla tych firm, które są akwizytorami - skomentował ekspert.

Powody tej sytuacji? Ciężko znaleźć branżowych ekspertów, którzy znają się nie tylko na akwizycjach, ale i na konkretnej branży i przeprowadziliby akwizycje, wykorzystując swą wiedzę. Wynajmowanie doradców z wielkich firm audytorskich, czy z banków inwestycyjnych ma o tyle sens, o ile doradca specjalizuje się w przejęciach w tej właśnie branży. Ponadto zewnętrzni doradcy rzadziej włączani są do prac postakwizycyjnych, gdy przeprowadzana jest integracja. A przecież to proces, który może trwać parę lat.

Gdy popatrzymy na ostatnie ćwierćwiecze i ponad 4200 transakcji M&A, to zaobserwowana premia płacona przejmowanej firmie wyniosła średnio 38%. To nie jest mało. Reakcje inwestorów na anons o przejęciu były też mocno zastanawiające. Cena spółki przejmowanej rosła o 16%, a tej, która uważała się za zwycięzcę, delikatnie spadała. Z badań McKinseya wynika, że rzeczywisty efekt synergii jest istotnie mniejszy od zaplanowanego. Menedżerowie przeszacowują ekonomię skali i zasięgu oraz wzajemne korzyści z przyjęcia lepszych praktyk. Efekt stymulujący łączenie firm okazuje się niższy, niż się spodziewamy.

"Firmy przejmowane stosują obronną taktykę. Nie ujawniają wszystkich informacji, np. o swych dostawcach, a to dlatego, że chcą się uchronić się przed sytuacją, gdy do przejęcia nie dochodzi, ale konkurencyjna firma zdobywa cenną wiedzę o ich funkcjonowaniu. Obronna taktyka utrudnia estymację efektów synergii. Synergie przychodów trzeba zatem urealnić. Trzeba też uwzględniać dyssynergie przychodów, co jest bardzo ważne. Niedoszacowywane są jednorazowe koszty związane z transakcją. Harmonogramy procesu łączenia zwykle nie są realizowane, bo nie były realistyczne, dzieje się tak nawet przy transakcjach zakończonych sukcesem. Efekty synergii są spóźnione, co powiększa premię, którą płaci firma przejmująca. Z tego wszystkiego powinny wynikać zalecenia do przeprowadzania kolejnych M&A, warto dokumentować, gdzie rozminęliśmy się z rzeczywistością" - to jedna z rekomendacji dr. M. Grudzińskiego, wynikająca z cytowanych badań.

Niektóre firmy budujące swą strategię rozwoju poprzez akwizycje kapitałowe potrafią wykształtować staff menedżerów, którzy przeprowadzają kolejne przejęcia (i wówczas rośnie prawdopodobieństwo sukcesów), ale to są sytuacje wyjątkowe.