Strategiczne pułapki

Z myślą o tym wywiadzie przyniosłem ze sobą książkę „Przewaga konkurencyjna” M. E. Portera, w której jest rozdział o firmach zdywersyfikowanych ze strategią poziomą, na którą składa się „zespół skoordynowanych ze sobą celów i założeń obejmujących odrębne, ale powiązane jednostki biznesowe”. To mi pasuje do Boryszewa i Impexmetalu. Czy słusznie?

- Jak najbardziej.

Jest tu rozdział o pułapkach związanych ze strategią poziomą. Porter twierdzi, że są trzy takie pułapki: błędna interpretacja strategicznego znaczenia poszczególnych jednostek biznesowych, błędna interpretacja pozycji względem konkurentów, zarządzanie portfelem jednostek. Która z nich jest dla Pana najbardziej niebezpieczna?

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

- Zacznijmy od drugiej. Nie widzę żadnego zagrożenia, że popełnimy błąd polegający na ograniczaniu się do opracowywania planów jedynie na poziomie poszczególnych spółek, nie podejmując działań ukierunkowanych na konkurentów, by poprawić swą rynkową pozycję. Cele zarządzania homogenicznym biznesem nie różnią się od celów zarządzania w biznesie zdywersyfikowanym. Znam sytuacje, gdy CEO związani tylko z jedną branżą całkowicie mylili się w ocenie swej pozycji konkurencyjnej. Dzięki dywersyfikacji analizuję więcej zjawisk, oceniam je szybciej, dokładniej i zawsze mam branżę, która jest w korzystniejszej sytuacji wobec cyklu koniunkturalnego. Jako przykład może posłużyć spółka z Grupy Impexmetal. Chodzi o Hutmen, dostarczający miedź używaną do krycia dachów, szczególnie popularną na rynku niemieckim. Jesienią nasza spółka handlowa w Niemczech informowała o niższej sprzedaży w tym segmencie. Dzięki informacjom o sprzedaży na tym samym rynku wyrobów drugiej naszej spółki, ZM Silesia, dostarczającej blachy cynkowe również używane do krycia dachów, która odnotowała znaczny wzrost sprzedaży, mogliśmy się szybko zorientować, że z powodu wyższych wzrostów cen miedzi niż cynku preferencje estetyczne konsumentów ustąpiły przed wyborem tańszego rozwiązania. Dzięki obecności w różnych obszarach zdobyliśmy informację szybciej i znacznie szerszą, bo uzyskaliśmy dane o preferencjach konsumentów przy różnych poziomach cen, co pozwoli nam lepiej planować produkcję. Żadna z naszych spółek, działając samodzielnie, nie zdobyła takiej pełnej informacji. Powyższy przykład pokazuje, że interpretacja pozycji względem konkurentów często jest dla takiej grupy jak nasza łatwiejsza, a nie trudniejsza. Na błąd bardziej narażeni są ci CEO, którzy analizują sytuację tylko w swej wąsko rozumianej branży, nie dostrzegając pojawiania się substytutów produktów, które mogą zniszczyć całą branżę. A teraz o pułapce złej interpretacji znaczenia poszczególnych jednostek biznesowych. Na pewno zdarzają się błędy. Ale z drugiej strony jest to pole do popisu. Właściwie oceniając znaczenie poszczególnych jednostek biznesowych, można poprzez dezinwestycje i inwestycje, wygaszanie jednych produktów i inwestycje w rozwój innych, rozwijać się szybciej. Jeszcze raz posłużę się przykładem GE. Gdyby ta spółka nie dokonywała dezinwestycji i inwestycji, jednych i drugich trafnych właśnie dzięki akceptacji modelu zdywersyfikowanego, dziś miałaby duże problemy z konkurencją z krajów o niskich kosztach siły roboczej. Co ciekawe, jedynym wspólnym mianownikiem inwestycji i dezinwestycji GE było wychodzenie z segmentów, w których konkuruje się z „chińczykiem”, i wchodzenie w segmenty, w których takiej konkurencji nie było.

A co z trzecią z pułapek - z zarządzaniem portfelem jednostek. Typowałem, że uzna ją Pan za rzeczywiste zagrożenie?

- Zarządzanie portfelem jednostek to prawdziwe wyzwanie. Wymaga nieco innych predyspozycji, wiedzy i umiejętności niż zarządzanie homogenicznym biznesem produkcyjnym. Wiem coś o tym, bo współpracując z Grupą z pozycji rady nadzorczej, uczestniczyłem w poszukiwaniu menedżerów do Grupy. Spotykałem się z wieloma ludźmi i wielu miało świetne predyspozycje, aby kierować konkretnym zakładem produkcyjnym z naszej Grupy, ale bogactwo portfela inwestycyjnego dezorientowało ich. Brakowało im znajomości problematyki zarządzania portfelowego, w czym ja się bardzo dobrze czuję. Faktycznie, zarządzanie portfelowe ma swoją specyfikę. Na przykład inwestycje. Kwota, którą można przeznaczyć w grupie, jest oczywiście ograniczona i wybierane mają być projekty o najwyższej oczekiwanej stopie zwrotu. W ostatnich dwóch latach w Impexmetalu trwało zaciskanie pasa, bo wysiłek inwestycyjny był skoncentrowany na spółce Aluminium Konin-Impexmetal i Baterpol, bo tam przy najmniejszym ryzyku inwestycyjnym mogliśmy osiągnąć największą stopę zwrotu z kapitału. To był nasz cel strategiczny.

Nietrudno się domyślać, że był to problem, bo kto chętnie godzi się na oddawanie swego zysku, nawet jeżeli zna teorie dotyczące zarządzania portfelowego.

- Cenię moich kolegów, ale gdybym powiedział, że sytuacja była bezkonfliktowa, to nikt by mi nie uwierzył. By osiągnąć porozumienie, porównywaliśmy ich projekty inwestycyjne. W tym wyścigu, który ktoś może nazwać wyścigiem szczurów, przy każdym podejściu wygrywała spółka Aluminium. Innym, ciekawym przykładem na to, jak może wyglądać myślenie portfelowe, jest toruńska Elana, dziś oddział Boryszewa. Po zakupie Elana została poddana głębokiej restrukturyzacji kosztowej, co pozwoliło na generowanie sporych nadwyżek gotówki. Jednak konkurencja w branży się nasilała, zwłaszcza ze strony krajów azjatyckich. W pewnym momencie zostało postawione pytanie: czy przeznaczać wygenerowane nadwyżki gotówki na inwestycje w Elanie, czy znaleźć bardziej optymalne wykorzystanie tych środków? Budowa grupy kapitałowej, a w szczególności zakup kontrolnego pakietu akcji Impexmetalu, okazała się dużo bardziej efektywna i przyniosła akcjonariuszom dużo wyższą stopę zwrotu. Gdy zamienimy nazwę Elana na Berkshire Hathaway, okazuje się, że taka historia już miała kiedyś miejsce. Warren Buffet kupił przędzalnię, tylko że bawełny, a nie tworzyw sztucznych. Też ją restrukturyzował kosztowo i też po jakimś czasie doszedł do wniosku, że z „chińczykiem” długoterminowo nie wygra. Strumienie gotówki generowane przez Berkshire pozwoliły na inwestycje kapitałowe i budowę grupy. Po jakimś czasie sam biznes bawełniany został zlikwidowany i dziś pozostał po nim jedynie brand Berkshire Hathaway, który niewielu ludziom się kojarzy z pierwotnym obszarem działalności. W strategii realizowanej przez Grupę Boryszew ta historia teraz się powtarza. Zamiast inwestować w moce produkcyjne, by konkurować na lowcostowym rynku, korzystniej było cash flow generowany w Elanie przeznaczyć na budowanie grupy kapitałowej. Przy takim podejściu ważne jest otwarte myślenie. Szans trzeba szukać przez otwartość na dywersyfikację. Oczywiście, wymaga to rozległego spojrzenia na różne biznesy, ale może przynieść o wiele wyższe stopy zwrotu niż koncentrowanie się na jednym.

Fuzja Boryszewa i Impexmetal

Czy fuzja Impexmetalu z Boryszewem, zapowiedziana przed kilkoma miesiącami, jest nieunikniona przy tej strategii, przy tworzeniu czterech (może pięciu) dywizji?

- To docelowo naprawdę dobry pomysł, ale nie powinniśmy wracać do takich rozważań wcześniej niż w drugiej połowie roku, po realizacji kilku projektów.

Ze względu na protesty mniejszościowych akcjonariuszy o parytet wymiany akcji?

- Chciałbym zaproponować fuzję w momencie, gdy będę miał o wiele więcej argumentów, by wyjaśnić akcjonariuszom obu spółek, że to leży w ich interesie. W grupie Boryszewa była spółka Kuag Elana, która - jak już wspominałem - przynosiła znaczące straty. Można powiedzieć, że właśnie przez wyjście z tej spółki zrobiliśmy pierwszy krok do fuzji. Bo poprawią się wyniki Boryszewa, a jeżeli rynek to doceni, problem parytetu też nabierze innego wymiaru. I chciałbym, abyśmy mieli już zaakceptowaną strategię dla dywizji polimerów, chodzi zwłaszcza o przyszłość Elany. Rozważamy wariant wyjścia z produkcji polimeru pierwotnego i rozwój biznesu recyklingowego - rozszerzenie skupu i recyklingu zużytych butelek PET, z których wytwarza się włókna ciągłe. Ale można pójść jeszcze odważniej, bo Elana to teren 170 ha (którego mały kawałek za 9 mln zł sprzedaliśmy właśnie sieci Makro Cash and Carry), gdzie jest nowoczesna oczyszczalnia ścieków, jest dostawca energii (nasza spółka energetyczna). I tam można uruchomić biznes nieuciążliwy dla miasta albo na tereny te zaprosić innych inwestorów, tworząc park przemysłowy. Prowadzimy rozmowy na ten temat. Chciałbym, aby to był dopięty projekt, będzie można wyceniać jego wartość. Zamierzam też zmienić Impexmetal. Chodzi m.in. o tworzenie dywizji cynkowo-ołowiowej, która powstaje z połączenia spółek zależnych od Impexmetalu i Bory-szewa oraz kilku akwizycji.

Czy fuzje i przejęcia są łatwiejsze do przeprowadzenia, jeżeli dotyczą firm, które już są w jednej grupie? Czy opór ze strony menedżmentu firmy przejmowanej jest mniejszy, co zwiększa szanse na sukces?

- Zarówno Boryszew SA, jak i Impexmetal SA, o których połączeniu teraz mówimy, rozwijały się poprzez akwizycje. Boryszew w przejmowanych spółkach uwalniał duże rezerwy, m.in. dzięki redukcji kosztów czy zastępowaniu przestarzałych produktów nowymi. Impexmetal był kiedyś tzw. CHZ-em, czyli centralą handlu zagranicznego, z której pośrednictwa w eksporcie musiały korzystać krajowe podmioty. W momencie urynkowienia gospodarki taki model biznesowy przestał obowiązywać. Aby przetrwać, Impexmetal musiał przestawić się na inny model biznesowy, na zbudowanie zaplecza produkcyjnego, dla którego posiadane kontakty handlowe będą supportem. Kupiono Hutę Konin, Skawinę, Hutmen, Dziedzice, Szopienice. Jak widać, menedżment obu grup jest przyzwyczajony do przejmowania i bycia przejmowanym. Dla nich nie jest to nic nadzwyczajnego. Oczywiście, każde przejęcie zwykle wywołuje wielki wewnętrzny niepokój wśród kadry kierowniczej, ale jeżeli to Pana interesuje, możemy zaraz przeprowadzić eksperyment. Zaprosimy do pokoju któregoś z menedżerów z mojego najbliższego otoczenia, powiem, że analizujemy nowe przejęcie znanej w Polsce spółki, podam jej nazwę, a przekonamy się, jak spokojna będzie jego reakcja, potraktuje sprawę tak, jakby była to rzecz codzienna.

Pojawiają się oceny, że jeżeli M&A realizują fundusze inwestycyjne, to prawdopodobieństwo sukcesu jest w graniach 80%, a jeżeli firma przejmuje firmę, 80% przeprowadzonych transakcji kończy się niepowodzeniem. Czy chciałby Pan przeprowadzić połączenie Boryszewa i Impexmetalu, czerpiąc z doświadczeń funduszów?

- Często jest tak, że spółka homogeniczna (produkcyjna) przejmuje inną. Pojawiają się problemy, kto jest lepszy, czyje standardy warto wdrożyć, gdzie będą zwalniani ludzie (podstawowy błąd polega na tym, że zwykle zwalnia się pracowników ze spółki przejmowanej). Ja takie transakcje chcę prowadzić inaczej, właśnie tak jak to czynią fundusze inwestycyjne. Bezwzględnie musi decydować efektywność. Interesują nas tylko te działania, które przyniosą wysoką stopę zwrotu z kapitału.

Przyniosłem z sobą inną książkę „Fuzje i przejęcia” Jeffreya C. Hooke’a. Czy z jej tytułu wykreśliłby Pan pierwsze słowo, bo istnieją tylko przejęcia?

- Chyba tak... Zdecydowanie tak!

Czyli nie będzie fuzji Boryszewa i Impex-metalu? Będzie przejęcie?

- Nawet jeśli początkowo jest to fuzja równego z równym, to później czyjaś kultura organizacyjna musi stać się dominująca.

W takim razie kto kogo przejmie?

- To Boryszew jest posiadaczem kontrolnego pakietu akcji Impexmetalu. To Boryszew jest firmą prywatną od wielu lat, która ma dłuższe doświadczenie w dbaniu o stopę zwrotu dla akcjonariuszy. Kontrolny pakiet Impexmetalu był wcześniej w rękach Skarbu Państwa, ze wszystkimi tego konsekwencjami. Ale Impexmetal też się szybko zmienia, w grupie są świetni menedżerowie, którzy w „kulturze stopy zwrotu” czują się znakomicie. Zmiany, jakie nastąpiły w Impexmetalu, znalazły już odzwierciedlenie w poprawie wyników finansowych, którą inwestorzy nagrodzili ponadpięciokrotnym wzrostem ceny akcji na GPW.

Roman Karkosik jako inwestor

Zapewne Pan już wielokrotnie słyszał, że Boryszew i Impexmetal mają specyficznego inwestora: Romana Karkosika.

- To inwestor, który ma wizję, strategię.

W czym jest specyficzny?

- Zadaje bardzo dużo różnych pytań, ale po to, aby znów zapytać o stopę zwrotu z kapitału. Świetnie rozumie problem budowy przewag konkurencyjnych i dużo wie o naszych konkurentach.

Elana, Impexmetal i Boryszew - każda z tych firm stałą się czymś innym, ale nie mogę zgadnąć, czym będzie ten konglomerat za kilka lat, po połączeniu obu grup?

- Pewnie wielu rzeczy nie będziemy już wówczas produkować, by nie konkurować z krajami lowcostowymi, ale będą branże - takie jak aluminium, cynk i ołów - w których będziemy robić dużo większe biznesy niż obecnie. Znajdziemy co najmniej jeszcze jedną ciekawą branżę, która zapewni wysoką stopę zwrotu z kapitału. Zawsze warto zastanawiać się też nad strategią dywidendy, warto przy tym rozważać wykup akcji własnych. Przez siedem lat Boryszew z małej spółki chemicznej produkującej płyn Borygo stał się jedną z większych grup przemysłowych w kraju. W tym czasie akcjonariusze zyskali kilka tysięcy procent. Jestem przekonany, że za kolejne siedem lat Grupa też będzie wyglądać zupełnie inaczej niż dziś.

Jesteśmy zaawansowani w myśleniu o przejęciach w Europie Środkowej i Wschodniej. Czy ich dużo zrealizujemy? Jeśli nie będą zwiększać bogactwa akcjonariuszy - ani jednej. Akwizycje muszą być bardziej efektywne niż inwestycje w majątek produkcyjny.

Dziękuję za rozmowę.