Strategiczne przywództwo rady nadzorczej

Monitorowanie strategii

Rada monitoruje realizację, aby upewnić się, że strategia przynosi rezultaty, to znaczy, że wcześniej ustalone główne parametry są osiągane. W trakcie monitorowania rada powinna sprawdzić, czy:

  • kierownictwo firmy przywiązuje pełną uwagę do realizacji strategii,
  • alokuje odpowiednie zasoby dla jej realizacji;
  • jest zainteresowane sukcesem w realizacji strategii ze względów zawodowych i finansowych;
  • regularnie raportuje do rady dane o realizacji strategii;
  • identyfikuje przyczyny niezrealizowania założonych parametrów;
  • planuje odpowiednie działania, jeśli realizacja parametrów jest opóźniona lub niemożliwa.

Monitorowanie realizacji strategii wymaga informacji, a te muszą pochodzić od kierownictwa firmy. Powinno się wymagać pełnej obsługi informacyjnej, w tym także uczciwego powiadamiania o różnorodnych zagrożeniach w realizacji strategii. Kierownictwo jest odpowiedzialne za dostarczanie radzie analiz dotyczących nie tylko firmy, ale także całej dziedziny przemysłu, w której firma działa. Wydarzenia w gospodarce, działania konkurentów, nowe aspekty dotyczące rozwoju wielu klientów mogą stawiać przyjętą strategię w innym świetle. Wymaga ona wówczas modyfikacji, ale ta zmiana musi być oparta na rzetelnej analizie, obejmującej wszechstronną informację.

Wynagradzanie dyrektorów jako klucz do konkurencyjnej strategii

Rada potrzebuje odpowiedniej mieszanki kwalifikacji, pasji i energii, aby być strategicznym zasobem korporacji. To wymaga zmian i odnowy jej składu, stosownie do zmian strategicznych i wymagań zewnętrznych. Rada powinna ewoluować razem z korporacją, którą rządzi. Aby być przygotowanym do odgrywania strategicznej roli w korporacji, warto zadbać, aby:

  • przynajmniej kilku dyrektorów miało za sobą "historię sukcesu" w przygotowaniu i realizacji konkurencyjnej strategii;
  • przynajmniej kilku dyrektorów miało ważne dla danego przemysłu wiedzę i doświadczenia;
  • każdy z członków miał czas, by być dobrym dyrektorem;
  • wszyscy dyrektorzy byli konstruktywnymi sceptykami.

Dyrektorzy są zwykle ludźmi z osiągnięciami, niemniej jednak powinni się ciągle uczyć, a kierownictwo korporacji powinno sprzyjać ich rozwojowi. To musi być ciągły proces. Oto minimalne warunki jego realizacji:

  • dyrektorzy otrzymują informacje o korporacji, jej strategii i postępach w realizacji;
  • "uczą się korporacji";
  • znają konkurentów korporacji i ich strategie;
  • są w stanie uczyć się, uczestnicząc w kursach czy konferencjach;
  • mają okazje nieustannie rozwijać swoje kwalifikacje w odniesieniu do samego procesu nadzoru korporacyjnego.

Ocena działalności poszczególnych dyrektorów i całej rady powinna zawierać ocenę ich zdolności, koniecznych do tworzenia i realizacji strategii (temu tematowi poświęcę odrębny tekst).

Zobacz również:

  • GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
  • Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
  • International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Troska o dobrą konkurencyjną strategię korporacji nigdy się nie kończy. Gdy wspięliśmy się na szczyt, to musimy szukać innego, jeszcze wyższego, by nas pociągnął, inaczej czeka nas tylko droga w dół. Warto znać kwestionariusz, który proponuje NACD do samooceny udziału rady w tworzeniu i realizacji strategii.

Polska praktyka rad nadzorczych jest na tyle krótkotrwała, że nie ma tu jeszcze długoletniej tradycji uświęconych zwyczajów. Łatwiej o sensowne rozwiązania, bo nie ma tak silnej jak na Zachodzie presji zwyczajów. By wybierać właściwe drogi, potrzebujemy jednak wiedzy i refleksji na temat praktyki, w jaką jesteśmy włączeni. Potrzebujemy jeszcze innej ważnej rzeczy. Trzeba stronić od upolitycznienia działalności rad. Dotyczy to szczególnie spółek z udziałem własności skarbu państwa. Jest tej własności już niezbyt wiele, ale jest to szczególnie znaczące zjawisko, ponieważ dotyczy zwykle dużych organizacji. Państwo jako udziałowiec jest trudnym partnerem dla biznesu. Na tych stykach iskrzy bardzo często. Tym bardziej ta grupa spółek powinna postawić sobie za cel wypracowanie praktyki nadzoru korporacyjnego mogącego być przykładem poprawności dla innych uczestników gospodarki. Podstawowa zasada. Jeśli nawet są w radach członkowie z partyjnego nadania, to ich zadaniem jest sprzyjanie rozwojowi spółki, a nie partii, której zawdzięczają nominacje.

* National Association of Corporate Directors (NACD) powstała w 1997 roku jako instytucja członkowska, której działalność w całości jest poświęcona zagadnieniom doskonalenia corporate governance w Ameryce. Dziś ma około 3000 członków. Grupuje prezesów firm, przewodniczących rad, dyrektorów, kandydatów na dyrektorów oraz konsultantów obsługujących ten obszar biznesu. Jej autorytet wykracza daleko poza bazę członkowską. NACD zajmuje się szeroko pojętą edukacją, organizowaniem środowiskowych konferencji, publikacjami, badaniami i konsultacjami w dziedzinie rozwoju przywództwa rad dyrektorów w amerykańskich korporacjach. NACD promuje wysokie standardy profesjonalizmu w działalności rad dyrektorów. W celu rozwoju tych standardów stworzyła komitety, złożone z ludzi, którzy mają osiągnięcia w doskonaleniu ładu korporacyjnego, a także przygotowuje raporty i poddaje je pod środowiskową dyskusję. W Polsce podobną działalność prowadzi Polski Instytut Dyrektorów (http://www.pid.org.pl ).


TOP 200