C.K.S.: Na różnych etapach rozwoju organizacji odmiennie podchodzi się do strategii. Na etapie tworzenia nowego banku najlepszym rozwiązaniem jest naturalna pzycja lidera. Jednego! Lider prowadzi całą organizację, jest jej punktem centralnym, podejmuje ostateczne decyzje. Gdy organizacja jest ukształtowana, przechodzi z fazy kreacji do fazy egzekucji, czyli

wykonywania tego, co sobie założyliśmy. W tym momencie musi nastąpić decentralizacja procesu, co już wprowadziliśmy w naszej organizacji, poprzez przyznanie określonych kompetencji. Każdy w ramach kompetencji podejmuje decyzje. Sztuką jest układanie tego w spójną całość i posiadanie wiedzy o całej organizacji, o wszystkich procesach.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Rozmawialiśmy o wizji i strategii. A co z misją?

C.K.S.: Zastanawialiśmy się, czy w ogóle stworzyć coś takiego jak misja, ale ponieważ wewniosku do regulatora był punkt dotyczący misji organizacji, więc ją określiliśmy. Nie będę cytował dokumentu. Upraszczając, chcemy być organizacją klientocentryczną jak Tesco, nowoczesną jak Google, pzedsiębiorczą jak Polacy wsiadający do Wizz Air, a to wszystko podlewamy

sosem prostoty. Nie widzieliśmy potrzeby worzenia papieru, na którym będzie

spisana misja banku, co nie powstrzymało nas od wprowadzenia w życie tzw. "oft law" czyli kodeksu etycznego - zbioru reguł pozaustawowych, którymi każdy bankier Alior ma się kierować. Poszukiwanie prostych reguł sprowadziło nas do tego, by prowadzić kilka zasad, którymi będziemy

się kierować. Komunikujemy je wszystkim w organizacji, wszyscy nimi żyjemy - od prezesa po szeregowego pracownika banku. Oto one: przejrzystość organizacji, doradztwo, a nie sprzedaż, bezpieczeństwo i stabilność

odpowiedzialność, przedsiębiorczość i innowacyjność. To 5 podstawowych zasad.

Jaka rola z przyjętej strategii wynika dla COO? Zwłaszcza że trudno znaleźć w Polsce firmę, w której jest COO.

C.K.S.: COO są np. w PKN Orlen i Pekao SA, gdzie pracowałem. Przynajmniej był, gdy byłem wiceprezesem tych spółek. Każdy bank powinien mieć COO. Chief

Operating Officer to osoba odpowiedzialna za wszystkie procesy operacyjne i procedury, zarówno wewnątrz organizacji, jak i na zewnątrz, czyli relacje z outsourcerami. rwiobieg banku to dokładne zrozumienie procesów. I tu właśnie chcemy uzyskać przewagę konkurencyjną, nie do nadrobienia

przez inne banki nie tylko w Polsce, ale i na świecie. Efektywność po stronie IT powoduje, że ma się możliwość szybkiego dopasowania do zmieniającego się otoczenia. Jednocześnie dla sprawności procesów

operacyjnych istotne jest outsourcowanie wszystkich czynności na zewnątrz.

R.M.: Jest jeszcze jedna bardzo ważna rola i funkcja dla COO: niezależnie od tego, jak bardzo chcielibyśmy uniknąć silosów w organizacji, nie do końca jest to możliwe. Doradcy, koncentrując się na swojej pracy, chcą spełnić wszystkie oczekiwania klientów, co powoduje bardzo często, że proces, tóry był wystandaryzowany, przestaje takim być. A to oznacza potencjalny wzrost

kosztów, bo są wtedy niezbędne dodatkowe zasoby ludzkie albo zmiany w systemach informatycznych. W każdej firmie, ale zwłaszcza w banku, musi być osoba, która jest w stanie spojrzeć z lotu ptaka na całość organizacji, na te wszystkie silosy i znaleźć złoty środek między spełnieniem oczekiwań poszczególnych grup (silosów) a efektywnością całego procesu.

C.K.S.: Przyjrzeliśmy się wielu organizacjom i doszliśmy do wniosku, że najbardziej konkurencyjne i efektywne od strony peracyjnej, uwzględniające potrzeby klienta są banki tureckie i brazylijskie. Stwierdziliśmy, że wykorzystamy najlepsze ich pomysły. Dziś, gdy przyjeżdżają do nas

bankierzy z innych banków, mówią, że to jest najnowocześniejszy bank, i to nie tylko w Polsce.

R.M.: Outsourcing nie jest nową rzeczą, ale skala jego wykorzystania przez Alior Bank już tak. Dobrym przykładem jest model outsourcingu archiwum. Prawie każde przedsiębiorstwo mające zamiar optymalizowania kosztów rozmawia

z wyspecjalizowanymi firmami, które będą przechowywały papierowe dokumenty.

Jeśli organizacja jest bardziej nastawiona na nowinki i nowoczesne rozwiązania, to jeszcze go zeskanuje i będzie miała dostęp elektroniczny. My odwróciliśmy proces. Gros dokumentów otrzymanych od klientów skanuje outsourcer i udostępnia je bankowi. W Alior Banku cyrkulują już

w większości tylko w wersji elektronicznej.

Dlaczego banki tureckie i brazylijskie są najlepsze?

C.K.S.: Nie ma lepszego modelu obsługi i wykorzystania kart płatniczych

niż w Turcji. Była tam bardzo wysoka inflacja i wszyscy zrozumieli, że

karty są instrumentem, który pozwala kredytować się na jakiś czas bez płacenia odsetek. Pojawiła się więc naturalna sposobność do przeprowadzenia biznesu związanego z wykorzystaniem kart kredytowych. Z kolei w Brazylii banki nauczyły się świetnie zarządzać ryzykiem. Niektóre z nich, np. Bank ITAU, podczas recesji są w stanie zwinąć swój portfel kredytowy w bardzo krótkim czasie, a następnie bardzo szybko go rozwinąć w przypadku wzrostu gospodarki.

R.M.: Alior Bank zastosował sprawdzony model. Wszystkie rozwiązania funkcjonują już na rynku, także polskim. Nas odróżnia od innych banków to, że zdołaliśmy zebrać te pomysły we wspólną całość. To nie jest jednostkowe rozwiązanie, tak jak w przypadku banków tureckich, których sukcesem jest przede wszystkim "model kartowy".

C.K.S: Wzięliśmy z kilku banków to, co najlepsze (a więc najlepsze idee). Z dwoma jakże istotnymi wyjątkami: model operacyjny i model IT to nasze autorskie pomysły, Roberta Midury i Henryka Baniowskiego. Wdrożenie odbyło się przy pełnym zaufaniu akcjonariuszy. W tej strategii akcjonariusz odegrał ogromną rolę, a zaangażowanie szefowej Rady Nadzorczej Helene Zaleski widoczne było na każdym etapie realizacji. Obawiam się, że zmierzamy ku stwierdzeniu, że Alior Bank ma wszystko, co najlepsze, dlatego jest dla wszystkich klientów.

Ale to samo mówią o sobie wszystkie albo prawie wszystkie banki.

C.K.S.: Nie dla wszystkich. Alior to bank dla klientów indywidualnych i zamożnych oraz dla detalicznego rynku korporacyjnego, ale wybranego, mianowicie mikro - małych i średnich firm. Nie interesują nas wielkie, międzynarodowe korporacje, a także - przynajmniej na razie - zarządzanie

wielkimi aktywami. Chcemy zajmować się bankowością tradycyjną, wracając do korzeni bankowości, tak aby Alior był bankiem na każdy czas - dobry

i obecny.

Od początku nastawialiście się na małe firmy. Czy dlatego, że konkurencja pomiędzy bankami jest najsłabsza, najwięcej było wolnej przestrzeni dla nowego banku?

C.K.S.: Inaczej to interpretuję: nikt jeszcze tego dobrze nie zrobił.

Czy nie jest tak, że wszyscy polują na słonie, chcą mieć pośród klientów największe korporacje? Jest reguła Pareto, nadal akceptowana:

20% klientów daje 80% zysku.

R.M.: Nasze podejście jest zupełnie inne. Jeżeli 80% klientów działa w sposób

wystandaryzowany, a my potrafimy ekonomizować działania, to osiągniemy

atrakcyjne dochody. Dlatego patrzymy na business case, na dochodowość klienta, nie tylko przez pryzmat potencjalnych prowizji czy innych przychodów, które możemy od niego otrzymać, ale analizujemy całość

rozwiązań, czyli również stronę kosztową. Wiele banków pomija ten fakt. Chcemy, aby indywidualne rozwiązania, które inne instytucje oferują wybranym klientom, u nas były standardem. Indywidualizm i prostota -to chcemy proponować w pakiecie standardowym.

C.K.S.: Wyższa kultura bankowości to nasze motto. To wizja przyjęta przez Alior Bank. Co było dostępne dla nielicznych, chcemy oferować wszystkim klientom. Żaden bank w Polsce nie wprowadził lokaty overnight

dla klientów indywidualnych. Nie było banku, który płaci za rachunek klientowi. Pewnie są też tacy, którzy powątpiewają, na czym zarabiamy. To jest bardzo proste. Mamy szereg nowych produktów, dlatego możemy sobie pozwolić na obniżenie dochodowości na poszczególnych usługach w celu pozyskania klientów.

R.M.: Jest to możliwe także dzięki temu, że nie musimy tworzyć skomplikowanych algorytmów albo wręcz ingerować w procesy systemowe. U nas standardem są indywidualne rozwiązania oferowane każdemu klientowi. Automatyzacja powoduje, że koszt procesu jest minimalny. Małe polskie firmy są słabo lewarowane finansowo. W niewielkim stopniu korzystają z kredytów bankowych. Czy Alior Bank chce zająć tak dużą niszę? Chodzi o efekt

skali?