Droga do harmonii

Skoordynowanie działań na poziomie zarządu i taktyczno-operacyjnym z działaniami wykonawczymi w coraz bardziej zdywersyfikowanych i rozległych terytorialnie firmach stwarzało możliwość wykorzystania dla uzyskania przewagi konkurencyjnej dodatnich efektów prawa harmonii (posługując się pojęciami prof. K Adamieckiego) w aspekcie:

• harmonii działania - żeby skrócić cykl, np.: realizacji zamówienia klienta, opracowania nowego wyrobu itd.

• harmonii w ustroju organizmu, czyli harmonii doboru środków materialnych, np. środków trwałych - żeby zdolność wszystkich maszyn była przez cały czas możliwie w pełni wykorzystana

• harmonii duchowej - "Jeżeli zasady harmonii duchowej będą zachowane przy organizowaniu pracy ludzkiej w imię najwyższego dobra człowieka pracującego i całej ludzkości, jeżeli będziemy dążyć ku najwyższym ideałom, zastosujemy zdrowy sąd najwyższego rzędu, wprowadzimy dyscyplinę wypływającą z wyższych moralnych pobudek, będziemy się kierowali sprawiedliwością, jednym słowem, jeżeli zastosujemy wszystkie zasady harmonii duchowej, które stawia Harington Emerson jako pierwsze zasady wydajności i które obowiązują każdego człowieka ucywilizowanego, to nie ulega wątpliwości, że nauka organizacji stanie się w nadchodzącej epoce jednym z najpotężniejszych czynników kultury i przyczyni się do tego, że człowiek znajdzie w pracy źródło najwyższych bogactw nie tylko materialnych, lecz i moralnych"11.

Dlatego też wypracowane na styku dociekań naukowych i doświadczeń praktycznych koncepcje zharmonizowania (w ww. trzech aspektach) procesów realizowanych w firmie, np.:

• Koncepcja MRP II - O. W. Wight "MRPII: Manufacturing Resource Planing-Unlocking America's Productivity Potential"

• Koncepcja DRP - A. Martin "Distribution Resource Planing"

• Doświadczenia koncernu Toyota we wdrażaniu koncepcji Just in Time, stały się podstawą organizacji i kierowania w firmach oraz budowy i rozwoju standardowych komputerowych systemów wspomagających skutecznie zarządzanie w przedsiębiorstwach końca ery produkcji.

Opracowany na bazie koncepcji O.W. Wighta w 1989 r. standard komputerowego systemu MRPII wspomagającego zarządzanie firmą, precyzujący funkcje 18 aplikacji i powiązania między nimi, urealniał coraz lepsze wykorzystywanie prawa harmonii pracy zgodnie głównie z aspektami:

• działania - do skoordynowania czynności w czasie w celu przyspieszenia krążenia kapitału pracującego na skutek zmniejszenia zapasów w postaci surowców, produkcji w toku, wyrobów gotowych

• doboru środków - które pozwoli na obciążania środków trwałych oraz zatrudnionych pracowników zadaniami/pracą wynikającymi z zamówień klientów, w sposób umożliwiający pełniejsze wykorzystanie ich potencjalnych możliwości.

Rozwój praktycznie przydatnych koncepcji zarządczych (np. kontrolling, TQM, zarządzanie projektami itp.) i wdrażanie standardowych systemów komputerowych MRPII pomagały firmom w końcu ery produkcyjnej:

• dostosowywać się do coraz szybciej zmieniających się wymagań rynku

• coraz pełniej korzystać z dodatnich efektów prawa podziału pracy

• wykorzystywać prawa harmonii pracy, głównie jednak w aspekcie działania i doboru środków.

Wykorzystanie dodatnich efektów duchowego aspektu prawa harmonii miały zagwarantować wspomagane komputerowo sztywne systemy planistyczne, pozwalające dyrektorom i kierownikom w sposób zintegrowany wyrażać swoje decyzje w postaci systemu planów o różnych horyzontach czasowych i różnym stopniu agregacji i kontrolować ich realizację.

Bazowa technologia zarządcza

Mniej lub bardziej wspomagane komputerowo sprawne systemy planowania i realizacji planów stały się bazową technologią zarządczą, gwarantującą przedsiębiorstwom wykorzystanie dodatnich efektów prawa harmonii w aspekcie działania i doboru środków mniej więcej na tym samym poziomie. Firmy początku ery informacji coraz częściej zaczęły uzyskiwać przewagę konkurencyjną nie w wyniku planów sprzedaży na poziomie dyrekcji i ich sprawnej dezagregacji i realizacji na poziomie taktycznym, operacyjnym i wykonawczym, ale w wyniku dominowania nad konkurentami elastycznością realizowanych w firmie procesów, dzięki której mogły one generować i realizować strategie konkurencji zapewniające im przewagę na coraz bardziej zmiennych, rozległych i zróżnicowanych kulturowo rynkach.

Wspomagane komputerowo kierowanie firmą i procesami w niej realizowanymi bazujące na wypracowanym w erze produkcji tradycyjnym modelu rachunkowości, który postrzega procesy jedynie w perspektywie finansowej i operuje wskaźnikami mierzącymi realizację procesów w przeszłości to kolejna bariera na drodze do uelastyczniania procesów realizowanych w firmie zgodnie z wymogami otoczenia w erze informacji. Twórcy Strategicznej Karty Wyników - podstaw "systemu rachunkowości firmy" (jak sami twierdzą) na miarę ery informacji - tak ją charakteryzują: "W Strategicznej Karcie Wyników misja i strategia organizacji jest przekładana na spójny zestaw mierników efektywności, który stanowi ramy systemu zarządzania strategicznego. Strategiczna karta wyników kładzie nacisk na realizację celów finansowych, lecz uwzględnia także czynniki wpływające na osiągnięcie tych celów (czynniki przyszłego sukcesu). Karta wyników mierzy dokonania organizacji w sposób zrównoważony, obserwując je z czterech perspektyw: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju. Umożliwia przedsiębiorstwu śledzenie wyników finansowych przy jednoczesnej obserwacji postępów w budowie potencjału firmy i zdobywaniu aktywów intelektualnych, które warunkują przyszły wzrost"12.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO