Teraz maksymalny cykl inwestycyjny, do którego można przekonać inwestorów, jest siedmioletni. Ale jak już się mówi o spółkach publicznych i o wartości dla akcjonariuszy, trzy lata są najodleglejszym horyzontem przez nich akceptowanym. Kiedyś budowa nowej fabryki trwała pięć lat, stąd brały się plany pięcioletnie w USA, ale i w ZSRR (niezależnie od odmienności tych dwóch ówczesnych światów). Teraz cykle inwestycyjne się zmodularyzowały, można je składać z kilku elementów. W firmach są plany roczne, ale istnieją po to, aby ludzie zatrudnieni w organizacji mieli poczucie stabilności. Trochę mają się zmienić koszty, mają powstać dwa nowe produkty, ale dopiero strategia trzyletnia mówi już o czymś innym, o czymś ważnym. Na przykład o tym, że firma ma się przeorientować na rynki wschodzące, dobudowując łańcuch wartości w postaci sieci detalicznej.

A wpływ globalizacji na żywotność strategii? Dla mnie nie jest oczywiste, że musi skracać się horyzont czasowy, bo istnieją wielkie korporacje, które nadal rosną, tylko wzbogacając swą strategię.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

- Globalizacja dotyczy przede wszystkim społeczeństw i świata polityki. Świat ekonomii nie jest zglobalizowany! On jest zregionalizowany - 80% przepływów towarowych świata odbywa się wewnątrz regionów: Unii Europejskiej, NAFTA, a więc USA, Kanadzie i Meksyku, oraz w regionie Azji. Firmy lubią ze sobą konkurować, ale głównie w regionach, zwłaszcza że obowiązują tam często wspólne standardy prawne i podatkowe. A tak naprawdę zdecydowana większość produktów powstałych w dowolnej gospodarce - Chinach, USA, Rosji czy Indiach - pozo-staje w tych krajach. Więc firmy są przede wszystkim lokalne, potem regionalne, a firm prawdziwie globalnych, takich jak Nestle, ABB, GE czy Toyota, jest na świecie naprawdę niewiele. Faktem jest natomiast, że ich strategie przyciągają uwagę, głównie z racji stopnia złożoności oraz ogromnych możliwości oddziaływania na całe gospodarki i regiony.

Przez kilkanaście lat świat się zachwycał analizą Boston Consulting Group dotyczącą strategii sukcesu Hondy, z jej motocyklami sprzedawanymi na rynku USA. Nawet rząd brytyjski zamówił w BCG podobną analizę dotyczącą brytyjskiego rynku motoryzacyjnego, obawiając się inwazji Japończyków. Po kilkunastu latach ukazał się wywiad z menedżerami Hondy, którzy przyznali, że nie mieli strategii, to była improwizacja. Cała analiza BCG okazała się nadinterpretacją. Jakże wiele zależało od przypadku. Czy to nie jest ironia z ogłaszanych wielkich strategii firm?

- Z wielką przyjemnością przywołuję w książkach studium przypadku Hondy. Prawda jest bardzo trywialna: racja jest pośrodku. Honda weszła na rynek USA prawdopodobnie bez żadnego planu strategicznego, tak jak wchodzą firmy na rynki zagraniczne, by zwiększyć swą sprzedaż. Wejście się Hondzie fenomenalnie udało, prawdopodobnie przez przypadek, więc zachowała się jak dobry żeglarz: popłynęła z wiatrem. Ale płynąc baksztagiem, menedżerowie zbudowali ekonomię skali, dzięki temu obniżyli koszty, w efekcie mieli wyższe marże, zyskując więcej pieniędzy na badania i marketing. Najpierw zajęli segment lekkich motocykli, na którym w ogóle nie było konkurencji ze strony Harleya i innych firm, a potem wspięli się do wyższych segmentów, likwidując jednego konkurenta po drugim. Tak zlikwidowali cały brytyjski przemysł motocyklowy, który bazował na eksporcie do USA, a potem przyczynili się do bankructwa Harleya, którego musieli wykupić i zrestrukturyzować menedżerowie, zresztą całkiem udanie. BCG opisała, jak firma taka jak Honda wędruje w dół po krzywej uczenia się i zdobywa niezbędną skalę działania. Bo jak masz większą skalę działania, to możesz więcej. Bo duże jest piękne, a małe jest słabe.

Szczęśliwy traf. O wszystkim zadecydował przypadek. Jak więc określa Pan znaczenie przypadku dla tworzenia się strategii firmy?

- Przypadek jest ważny. Ale używając języka akademickiego: to jest rezydualne wyjaśnienie. Szczątkowe i ostateczne, a więc ono mnie nie interesuje. Bo jest tak, że komuś w życiu może się udać. Tak bywa z graczami giełdowymi. Statystyka giełdowych sesji na GPW, od początku jej istnienia, jest taka, że 96% zysków zostało zrealizowanych w ciągu 4% sesji. Jeżeli ktoś wybrał 3 czy 4 dobre sesje, zainwestował pieniądze, jest człowiekiem sukcesu. Jeżeli ktoś jest wielkim długoterminowym graczem, co pewien czas traci miliard z czterech zainwestowanych, i to boli. W strategii nas nie interesują przypadkowi gracze, którzy weszli w inwestycję i szybko z niej wyszli, bo firma musi myśleć długoterminowo. W budowaniu strategii nie ma mowy o przypadku, choć szczęśliwy traf czasem się przydarza. Dobrze jest mieć szczęście po swojej stronie. Są organizacje, którym się nie udało, bo zainwestowały w złym momencie lub w złej branży. O tym kiedyś trafnie powiedział Warren Buffett: nie można wygrać z otoczeniem, gdy jest dekoniunktura. Ale chcę zwrócić uwagę na fakt, że strategia jest firmie najbardziej potrzebna właśnie w okresie dekoniunktury, a więc przy deszczowej pogodzie. Strategia w okresie wysokich wzrostów gospodarczych jest rzeczą trywialną, bo wtedy jest dużo miejsca na błąd, można podejmować ryzykowne działania, któreś z nich się przecież uda. Po okresach koniunktury zawsze nadchodzi dekoniunktura, więc za kilka lat przekonamy się, które polskie firmy dziś mają już dobrą strategię.

Sprzedawać przyszłość poprzez upublicznienie strategii czy skrywać ją w sejfie, strzegąc przed konkurencją? Mam wrażenie, że dominuje to drugie podejście.

- Z wyjątkiem sporadycznych przypadków konkurencja nic nie zyskuje na tym, że pozna strategie innej firmy. Bo konkurencja ma swoją koncepcję działania, swoje DNA. Bardzo trudno jest powielić model działania innej firmy. Na dodatek nie ma pewności, czy strategia innej firmy w dłuższej perspektywie jest lepsza niż twojej. Klasycznym przykładem jest wojna Boeinga z Airbusem. Prognozy rozwoju rynku lotniczego na świecie obu tych firm były identyczne, ale firmy te wyciągnęły trochę inne wnioski. Boeing ocenił, że będzie dominował rynek przelotów pomiędzy różnymi lotniskami, gdy Airbus stwierdził, że nadal ważne pozostaną huby, czyli węzłowe, główne lotniska, z których ludzie będą latać tam i z powrotem. Dlatego Boeing nie podjął strategicznej decyzji o zbudowaniu nowego samolotu, mając swojego starego jumbo jeta, B-747. Natomiast Airbus zdecydował o powiększeniu swego portfela produktów o wielki samolot. I słusznie, biorąc długofalowo pod uwagę rynek Pacyfiku i rynek chiński. Boeing w końcu odpowiedział, wydłużając swojego B-747, co nie zostało dobrze przyjęte przez rynek. Dla Boeinga realna opcja to dłużej odczekać, a decyzja Airbusa była optymalna dla tej firmy. W końcu Boeing odpowiedział Dreamlinerem i gra rozpoczęła się na nowo. Obie firmy znają dobrze swoje strategie, ale każda musi trzymać się swojej, z racji podjętych już wcześniej wyborów oraz założeń o przyszłym rynku.