Przyznaję, zdziwiłem się, że znalazł Pan firmę, która przyjęła szkołę realnych opcji, a mam na myśli opisany w książce przykład grupy Mostva. Sądziłem, że to jest tak nowa i skomplikowana szkoła, iż jest tylko akademicką propozycją podejścia do budowania strategii.

- Od wielu lat na UW prowadzę program Warsaw-Illinois Executive MBA, systematycznie notowany na pierwszym miejscu w polskich rankingach, i tam spróbowaliśmy dopasować zajęcia z finansów korporacji do strategii. Strategia bez finansów jest po prostu romansem. Dopiero w połączeniu z finansami jest spotkaniem ducha i ciała. Z dr. Mieczysławem Grudzińskim pokazujemy tam tę najbardziej nowoczesną technikę zarządzania, która jest udziałem tylko niewielu firm na świecie. Ze studentami Executive MBA zrealizowaliśmy kilka bardzo ciekawych projektów dotyczących realnych opcji, w tym właśnie projekt firmy Mostva.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Czy menedżerowie nie reagują alergicznie na szkołę realnych opcji, preferując szkołę prostych reguł? To byłoby dość oczywiste.

- W przypadku podejmowania decyzji o dużych inwestycjach jest to mądra szkoła i wszyscy to doceniają. Wszędzie na świecie menedżerowie reagują alergicznie na teorię opcji, bo jest matematyczna i skomplikowana, zmusza do myślenia jednocześnie w kategoriach finansów i strategii jako całościowo ze sobą sprzęgniętych. To nie jest prosta szkoła, ale na tym polega piękno firm, że one się bujają od bandy do bandy. Często doradztwo strategiczne dla firm polega na najprostszych rzeczach, na uporządkowaniu kilku spraw. Przede wszystkim wizji firmy. Dokąd to wszystko ma prowadzić, jakie są cele i kto za jakie odpowiada. I rozbicie tych celów na główne fragmenty działalności. Tak jak w firmie Eris, gdzie mamy kosmetyki selektywne (dr Irena Eris) oraz markę środka rynku (Lirene) i ten podział to strategiczna doktryna Erisu.. Rozwijamy i umiędzynaradawiamy powoli jedno i drugie. I jest jasno określone, gdzie ma ta firma być za 2 czy 3 lata i jakie prowadzą do tego drogi na każdym z tych rynków. A poza tym jest ten cały skomplikowany aparat szkoły pozycyjnej i szkoły realnych opcji, który powinien służyć za magazyn broni - jak sytuacja jest kryzysowa albo bardzo skomplikowana (np. niespodziewany atak konkurencji), to można pójść do magazynu, by wziąć coś bardziej wyrafinowanego niż bazooka, na przykład karabin snajperski, by spróbować strzelać na rynku z czegoś innego.

Co jest ważne w strategii, w nowoczesnym zarządzaniu - to poszerzanie repertuaru zachowań. To jest zgodne ze starą, cybernetyczną zasadą niezbędnej różnorodności. Im bardziej różnorodne jest otoczenie, w którym działa firma, tym bardziej różnorodne powinny być możliwości reakcji.

Czy firmy powinny zmieniać szkoły strategii wraz z cyklem życia firmy, czy też powinny być wierne jednej szkole? Przecież General Electric od kilku dekad przyznaje się do wierności szkole planistycznej. I może dlatego Immelt jest ciągle pytany o Jacka Welcha.

- Ciekawe, bo ja nie mam jednoznacznej odpowiedzi! Z moich doświadczeń wynika, że firmy mają swoje ulubione szkoły, co bierze się z predyspozycji czy umiejętności kadry kierowniczej. Są firmy, które żyją w modelu szkoły planistycznej, jednak dobudowują elementy charakterystyczne dla innych szkół. Są takie, które osiągnęły sukces dzięki szkole zasobowej, ale muszą mieć swoje plany, a także wykorzystać jakiś fragment szkoły prostych reguł. Jednak są też firmy nielojalne wobec szkół strategii, co jednak najczęściej wiąże się z częstymi zmianami zarządów tych firm, bo kolejne zarządy przynoszą ze sobą odmienne teorie strategii.

Wierność szkole planistycznej jest jednak ważna, bo firma jest jak tort, a tort rozpada się bez biszkoptów. Strategia bez planów się rozpada. Plan i budżet trzymają w ryzach całą strategię. I jak to w torcie, teraz zaczynamy go przekładać warstwami: wkładamy szkołę pozycyjną, smarujemy trochę kremem w postaci prostych reguł, dajemy kolejne warstwy, a na górze jest ornament: szkoła realnych opcji. To lukier na cieście. Tak, on jest trochę na pokaz, żeby świat zewnętrzny widział, że stosujemy najnowocześniejsze metody zarządzania. Bo wbrew pozorom świat jest na to wrażliwy. Proszę sobie wyobrazić reakcję w sytuacji, gdy prezes napisze do akcjonariuszy, że zamiast podejmować ryzykowne, nieodwracalne działania, które mogłyby narazić na szwank akcjonariuszy, zastosował podejście realnych opcji, które pozwoliło zminimalizować ryzyko przy jednoczesnym zachowaniu możliwości wykorzystania szans rynkowych w przyszłości, a koszty takiej strategii zostały precyzyjnie wyliczone. Na akcjonariuszu wywrze to wrażenie, zapewniam.

Czy skracanie cyklu życia firmy z 15 - 20 lat do 10 - 15 lat ma wpływ na formułowanie strategii? I na częstość zmieniania strategii?

- To są dwa odrębne zagadnienia. Jest taka piękna książka "Living company", o firmach w Europie, które mają po kilkaset lat. W Polsce jest taka firma jak Kopalnia Soli Wieliczka, ma stosunkowo niezmienioną technologię wydobycia, stosowała outsourcing od XV wieku, a produkt, który tworzyła, jakoś strasznie też się nie zmienił (śmiech). W Europie jest całkiem sporo takich firm, nie pojawiających się na pierwszych stronach gazet, a których jakże ciekawym sensem strategii jest przetrwanie. I nie ma co szaleć, nie ma po co zmieniać strategii, trzeba robić dobrze swoje, a nie produkować fajerwerki zarządcze w stylu wielkich innowacji czy akwizycji.

Natomiast my przyjęliśmy jako coś normalnego i wręcz pożądanego bardzo dynamiczne zachowania - fuzje i przejęcia, wejścia na giełdę czy wyjścia z giełdy, wykupywanie przez fundusze private equity. To jest bardziej krótkookresowy i spektakularny model działania. Są firmy długowieczne i krótkowieczne, obie populacje zawsze istniały obok siebie.

Zupełnie inną rzeczą jest skracanie się horyzontu czasowego. To się dzieje w sposób nieomal całkowicie naturalny. To konsekwencja skracania cyklu życia produktu, ale też i presji otoczenia. Jeszcze przed 20 laty Matsushita była dumna ze swego planu stuletniego. Bo firmy starały się myśleć w takich kategoriach. To było wówczas cenione. Ale teraz chyba wszyscy mamy narastające poczucie niepewności, które wprowadziły przełomy technologiczne, i skrócił się horyzont czasowy. Jeszcze 15 lat temu komputer był na trzecim miejscu największych wydatków w naszym prywatnym życiu, bo na pierwszym był dom, a na drugim samochód. I już o tym zapomnieliśmy. Obecnie komputer wymienia się co 2 czy 3 lata, bo jest to rzecz dostępna i dość tania. To także dotyczy firm.