Między innymi brak biznesowego podejścia i trwanie w przekonaniu, że takiej specyficznej firmie jak PWPW pewne zamówienia po prostu się należą, a nie że trzeba o nie walczyć, spowodowały, iż w przeszłości wytwórnia straciła kontrakty na produkcję banknotów i wielu innych ważnych dokumentów. "Moim pierwszoplanowym celem było odzyskanie tego rynku. Udało się. Produkujemy również dokumenty akcyzy i prawa jazdy, dobrze powodzi nam się na rynku kart płatniczych. Sukces był możliwy dzięki zmianie podejścia do klienta. Otrząsnęliśmy się z historii i zaczęliśmy z klientami rozmawiać, słuchać ich życzeń, odgadywać, jakie jeszcze ich potrzeby możemy zaspokoić, jak dostosować nasze produkty do ich wymagań. Zostali powołani menedżerowie produktów. To dało rezultaty" - twierdzi Maciej Flemming. A więc paradoksalnie odzyskanie tradycyjnego rynku PWPW było możliwe dzięki rewolucyjnym zmianom w sposobie zarządzania firmą i prowadzenia jej biznesu.

"Odzyskanie rynku banknotów buduje naszą wiarygodność, prestiż i podstawy bytu. Ale nasz sukces rynkowy zależy również od tego, czy będziemy umieli twórczo i korzystnie działać na rynku nie tylko dokumentów tradycyjnych, ale i elektronicznych" - mówi prezes. Pewne jest, że wytwórnia będzie zawsze działać na rynku banknotów i dokumentów, ta kwestia nie podlega rozważaniom. Ale kwestią otwartą jest, jak będzie interpretować zarówno banknoty, jak i dokumenty. PWPW zdecydowała pójść w kierunku rozwiązań elektronicznych. "Dywersyfikujemy działalność, inwestujemy w nowe technologie. Karty płatnicze, Internet, podpis elektroniczny, wortale dla aukcji elektronicznych to są nowe ważne kierunki działania. Dzisiaj inwestycje związane z podpisem elektronicznym - bardzo istotna część naszej strategii - nie przynoszą jeszcze korzyści, bowiem rynek dopiero się tworzy. Mamy jednak zaplecze finansowe, aby ten czas rozruchu rynku przetrzymać, a potem zbierzemy śmietankę" - spodziewa się Maciej Flemming.

Strategia Polskiej Wytwórni Papierów Wartościowych stanowi udaną mieszankę tradycji, która wspiera nowe kierunki biznesu (poprzez zapewnienie prestiżu, wiarygodności i zaplecza finansowego), oraz nowoczesności, która umożliwia twórczą kontynuację starych biznesów firmy i otwiera możliwość wykreowania tych nowych kierunków.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Gra o klienta, czyli szybkość reagowania

NextiraOne pojawiła się na rynku w kwietniu 2002 r. w wyniku przekształceń własnościowych w Alcatelu. Jej główny biznes to transmisja głosu, transmisja danych, telefonia IP, contact center. Obecnie właścicielem firmy jest Platinum Equity, amerykańska firma o zasięgu globalnym, zajmująca się inwestowaniem w firmy z sektora zaawansowanych technologii oraz strategicznym zarządzaniem nimi. Te zmiany mają niebagatelne znaczenie dla strategicznego planowania w NextiraOne. Po pierwsze, inwestor ma określone wymagania co do wyników, jakich spodziewa się po firmie, np. rentowność, wzrost sprzedaży, zwrot na kapitale, itd. Po drugie, wiążące się z pierwszym, przykłada dużą wagę do osiągnięcia wysokiej wartości firmy i znaczącego udziału w rynku, tak aby mógł realizować swoją strategię. Po trzecie, podejmuje wiele działań, jak zakupy firm, które mają rozszerzyć paletę produktów i zlikwidować monokulturę technologiczną wynikającą z wcześniejszej przynależności do Alcatela. "Nowy właściciel - nowe wyzwania. Daje on niezależność od producenta, wzbogaca portfolio produktów i usług, co uelastycznia nasze działania, ale jednocześnie jest nakierowany na bardzo efektywne działanie, nawet w krótkim okresie czasu." - mówi Marek Kobielski, prezes NextiraOne Polska i wiceprezes NextiraOne Central Europe. Ma to o tyle wpływ na lokalną strategię postępowania, że firma musi w osiągnąć wysoką wartość, a zatem musi zrealizować wymagane wskaźniki biznesowe oraz trzymać pozycję lidera technologicznego.

Tymczasem o dobre wyniki jest bardzo trudno, ponieważ wielu mniejszych klientów przestało inwestować. "W tym roku jest znacznie więcej kontaktów o wyższej wartości. Zabiegamy, oczywiście, o nie. Zwiększa to jednak nasze ryzyko, ponieważ ewentualna porażka w tych zabiegach, czy po prostu wycofanie się klienta z projektu, oznacza bardziej dotkliwą stratę, niż wycofanie się małego klienta." - mówi Marek Kobielski. Ponadto niezwykle wydłużył się proces sprzedaży, co zwiększa koszty działania. "Proces sprzedaży w branży zaawansowanych technologii jest w istocie procesem edukacji klienta, i pośrednio kreowania potrzeb rynku. A więc tak naprawdę, nasza efektywność sprzedaży zależy od umiejętności przekazywania wiedzy klientom" - twierdzi prezes. A także pozyskiwania ich zaufania i utrzymania wiarygodności - dodaje. To stwierdzenie ma bardzo ważne przełożenie na praktykę budowania strategii firmy.

Po pierwsze, oznacza pewne żelazne zasady budowania zespołu pracowników. Pracownik musi mieć motywację do pracy i satysfakcję z niej oraz musi mieć najwyższe kwalifikacje. "To pracownicy budują relacje z klientami, a konkretnie po prostu relacje międzyludzkie. Naszym założeniem jest, że budujemy zaufanie do nas, do ludzi, a nie tylko do technologii. Technologie będą te albo inne, tu się przecież dużo zmienia, ale my zawsze będziemy grupą ludzi, która będzie wiarygodna, bo dobrze realizuje zadania, których się podejmuje" - definiuje swoją strategię Marek Kobielski. Po drugie, główna gra o rynek odbywa się na poziomie negocjacji z klientem. Klient otrzymuje różne oferty, konkurenci prześcigają się w konfigurowaniu swoich usług i cen za nie. "Od szybkości reagowania na pojawiające się oferty konkurentów, od zdolności natychmiastowego przekształcenia swojej propozycji, od umiejętności obrony swojej propozycji, od elastyczności reagowania na zapytania klientów i odpowiedzi na ich postulaty zależy, czy wygramy. Zmienność, która ma największy wpływ na nasz sukces, dotyczy właśnie gry o klienta." - wyjaśnia Marek Kobielski.

Burzy to pewien mit, który dotyczy firm działających w sferze zaawansowanych technologii. Te technologie zmieniają się, więc zwykło się mówić, że to właśnie czyni ten biznes nieprzewidywalnym, ale to nieprawda. Technologia jest ważna, ale nie najważniejsza, jak widać z powyższych wypowiedzi prezesa Kobielskiego. "Jesteśmy i chcemy pozostać liderem technologicznym na swoim rynku. Wiadomo jednak, że lider ma najtrudniej, bo goniący go uczą się na jego błędach. Ale z drugiej strony, lider ma wielki wpływ na to, jakie standardy zostaną ustalone, bo jego rozwiązania zostają upowszechnione" - mówi Marek Kobielski.