Czy wyzbywanie się niektórych obszarów nie okazało się dotkliwym błędem? Potęga Intelu powstała dzięki temu, że IBM przekazał swojemu dostawcy działalność związaną z rynkiem mikroprocesorów, a firmie Microsoft działalność na rynku systemów operacyjnych. W 1982 r. łączna wartość rynkowa obu tych firm stanowiła zaledwie 1/10 wartości akcji IBM.

- Cieszymy się, że Intel się rozwija, dzięki temu mamy świetne maszyny zbudowane na procesorach intelowskich. Nasza kooperacja jest ścisła. Jeden z naszych serwerów jest w całości produkowany na procesorach Intela.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

IBM nie stworzył sobie konkurenta?

- Nie traktujemy firmy Intel jako konkurenta.

Jacy są więc główni konkurenci IBM, także tu, w Polsce?

- Uważam, że nie ma drugiej firmy na świecie, której całe portfolio mogłoby być porównane do IBM.

Jednak nie jesteście graczem numer jeden na polskim rynku.

- Według danych firm badających rynek, jesteśmy numerem jeden w serwerach uniksowych. W outsourcingu też jesteśmy liderem. Jednak w całych usługach IT jesteśmy czwartym graczem. Gdyby Pan mnie zapytał, kto jest największym partnerem IBM Polska, odpowiedziałabym, że Asseco. Podobnie jest w branży motoryzacyjnej, w której większość producentów samochodów wytwarza coś dla swoich konkurentów. Fiat ma jedną fabrykę silników mniejszej mocy wspólnie z General Motors, i to jest Ispol w Tychach.

Rewolucja i ewolucja

Z IBM związana jest Pani od 10 lat. Jakie były najistotniejsze zmiany w korporacji?

Jaka jest dziś strategia IBM?

- Rewolucja była jedna: wydzielenie rynków rosnących. Prowadzi to do innego sposobu zarządzania. Inwestycje IBM są kierowane na rynki rosnące. Jest tu dużo większa elastyczność w akceptowaniu warunków wykonywania projektów. To dlatego, że na tych rynkach buduje się od zera informatyczne systemy bankowe, to tutaj rządy od początku budują informatyzację administracji publicznej.

Ewolucyjnych zmian było co najmniej kilka. Dla mnie najważniejsza jest ta, która doprowadziła do skoncentrowania się na globalnych centrach usług. W IBM jest to dla nas potwierdzeniem, że jesteśmy globalnie zintegrowaną organizacją. Gdyby działy usług chciały budować swoje kompetencje wokół kontraktów podpisanych z klientem, pewnie musielibyśmy mieć 3 mln pracowników. Szef działu usług (serwisów) w USA zrobił strategiczny ruch: przeanalizował, w jaki sposób zorganizowane są zakupy, jak wygląda zarządzanie łańcuchem dostaw, gdzie się buduje centra, i w ten sposób wymyślił organizację usługową. Wewnątrz IBM budowane są centra świadczenia usług. Mamy takie centra w Indiach, w USA, mamy je również w Polsce. Działają one na rzecz klientów na całym świecie. Podobne centra posiada dziś już nie tylko IBM i nie tylko branża IT - ma je i Lufthansa, i Citi Bank. Pod tym względem poszliśmy daleko - mamy też centra księgowości czy HR.

Dziś siła IBM wynika ze współistnienia czterech dywizji. Jesteśmy producentem sprzętu i oprogramowania, ale jednocześnie integratorem, który oprócz usług technicznych posiada organizację konsultingu biznesowego.