Strategia globalnej korporacji

IBM uzdrowił Louis Gerstner, który wcześniej osiągnął sukcesy w sprzedaży ciastek, papierosów (był prezesem RJR Nabisco) i wycieczek. Czy to, że CEO tak wielkiej firmy IT został ktoś spoza branży, traktuje Pani jako zdarzenie normalne, czy raczej jako wyjątkowe i dziwne?

- Nie! (śmiech). Louis Gerstner był partnerem w McKinsey, potem zarządzał American Express, a więc największą światową korporacją kartową, z tym powinien być kojarzony. Miał również doświadczenia w przemyśle tytoniowym i spożywczym. Dwukrotnie miałam przyjemność widzieć go i słuchać, gdy byłam w USA, i jestem pod wrażeniem jego charyzmy. Doradza IBM. Można go słuchać godzinami, jest wizjonerem. Chętnie wspomina, jak szef komunikacji wewnętrznej zasugerował mu, aby uśmiechał się w windzie do pracowników. Początkowo zareagował negatywnie: mam firmę, która przynosi straty, nie wiem, w jaki sposób ustawić sprzedaż, nie wiem, co zrobić z działem, który sprzedaje antyki (dotyczyło to handlu nieruchomościami), a każesz mi się uśmiechać. Ale przekonano go, argumentując, że skoro chce skracać dystans między zarządzającym i zarządzanymi, to ludzie nie mogą się go bać. Gerstner żartował potem z siebie, że był zdziwiony, że już nie jeździ samotnie windą.

Zobacz również:

  • GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
  • Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
  • International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

IBM był kojarzony ze stylem myślenia "trzech zet" (zadowolenie z siebie, zachowawczość, zarozumiałość). To sytuacja charakterystyczna dla firm, które umocniły się na rynku i zdominowały go. Czy takich błędów można uniknąć w zarządzaniu wielką korporacją?

- Gerstner dla nas jest legendą, bo zmienił IBM. Jestem przekonana, że dziś postawienie IBM zarzutu, że myśli stylem "trzech zet" byłoby nieaktualne. Doprowadził do tego, że IBM stał się bardziej firmą usługową. Wprowadził dział IBM Global Services, ale też zmieniał profil sprzedaży. Postanowił zakwestionować obowiązujące wówczas procedury, także ankiety, z których rzekomo wynikało, że w 100% realizujemy oczekiwania klientów IBM. Sprawdził, skąd się wzięły takie wyniki i okazało się, że pracownicy IBM tak bardzo już dbali o klienta, że nie chcąc zabierać mu czasu, sami wypełniali ankietę (śmiech). Gerstner wprowadził mierzenie satysfakcji klienta poprzez zewnętrzną firmę, która przeprowadza audyt. Proszę też pamiętać, że to był okres, gdy w podobnym kierunku za IBM podążało coraz więcej firm; tyle że nie wszystkim się udawało. Mamy być bliżej klienta - to jego zalecenie nadal obowiązuje.

Czy przywództwo obecnego prezesa IBM, Samuela Palmisano jest kontynuacją stylu Gerstnera? Jaka jest dzisiejsza strategia IBM?

- Sądzę, że tak, bo IBM zmieniał się nadal szybko. Samuel Palmisano sprzedał dywizję PC, a jednocześnie kupił konsulting. Poszerzył więc strategię Louisa Gerstnera - IBM sprzedaje rozwiązania (systemy), a nie ich części, jakimi były hardware i software.

Dla ostatniego okresu charakterystyczny jest bardzo szybki rozwój software w IBM. Firma w ciągu ostatnich pięciu lat przeprowadziła na świecie ponad 60 akwizycji, w większości przejmując właśnie firmy softwarowe.


TOP 200