Strategia firmy sekwencja realnych opcji

Realne opcje lepiej uwzględniają to, że:

  • prawdopodobieństwa i prognozy zmieniają wartość w czasie;
  • zmienność sytuacji może wpływać bardzo dynamicznie na wartość przedsięwzięcia i wartość opcji - zarówno negatywnie, jak i pozytywnie;
  • nie wystarczy stworzyć wartości na rynku, ale trzeba jeszcze zbudować mechanizm jej zawłaszczania, a jego skuteczność wcale nie jest oczywista w momencie rozpoczynania przedsięwzięć strategicznych, i wreszcie
  • że momentów decyzyjnych może być wiele, a tempo uczenia się firmy i zasoby zmieniają szanse sukcesu i niepowodzenia<sup>11</sup>.
Po drugie, tradycyjne prognozowanie i analizy finansowe typu NPV koncentrują się wokół typowych scenariuszy przyszłości, które są lepszą lub gorszą ekstrapolacją teraźniejszości i przyszłości. Menedżerowie i akademicy jednak wiedzą, że sytuacje nieciągłości są nieuniknione, a co pewien czas bieg wydarzeń jest przerywany raptowną i nieoczekiwaną zmianą. Opcje pozwalają przygotować strategię do takich zwrotów, stanowiąc swoiste ubezpieczenie firmy na wypadek strategicznych niespodzianek.

Po trzecie, realne opcje elegancko łączą różne wątki rozwiniętych wcześniej szkół strategii i w tym sensie nie są żadną rewolucją, ale dopełnieniem teoretycznym i warsztatowym dotychczasowego dorobku. Drzewa decyzyjne są przejęte z planowania; skłonność menedżerów do lawirowania i inkrementalnych ruchów ze szkoły ewolucyjnej; wybór opcji jest budowaniem konkretnej pozycji na rynku i aby opcja była opłacalna, musi eksploatować i rozwijać zasoby i umiejętności firmy.

Przy wszystkich swoich zaletach szkoła realnych opcji ma jedną, podstawową wadę - prawie nikt z niej ciągle nie korzysta! Sondaż firmy konsultacyjnej Bain & Co, dotyczący popularności wykorzystania 25 głównych metod strategicznych, wykazał w 2000 r., że opcje realne znajdują się prawie na samym dnie listy. I dodatkowo menedżerowie, którzy zaczęli je stosować, dosyć szybko się z nich wycofują. W powtórce sondażu w 2003 r. Bain & Co w ogóle zrezygnowało z umieszczenia realnych opcji na liście głównych metod<sup>12</sup>. Odpowiedź na pytanie, dlaczego tak się dzieje, jest dość prosta.

Metoda realnych opcji nie jest ani intelektualnie prosta, ani trywialna w aplikacjach. Wymaga matematycznego obycia, bez którego dla menedżerów pozostaje swoistą 'czarną skrzynką'. Wszyscy są obyci już po wielu latach z metodą NPV i być może realnym opcjom będzie także trzeba wielu lat, aby stać się powszechnością zarządzania strategicznego poza kilkoma branżami, w których ich wykorzystanie staje się powszechne - farmacji, telekomunikacji, przemyśle naftowym.

Pewnym ograniczeniem wykorzystania teorii realnych opcji jest potrzeba bardzo dobrych danych historycznych, jakie generalnie istnieją na rynkach finansowych dla typowych aktywów, które podlegają mniej lub bardziej systematycznej wymianie. Jeśli jednak główne aktywa, których wartość trzeba wycenić, nie podlegają takiej wymianie (bo mają np. niematerialny charakter), ich wycena jest znacznie bardziej skomplikowana i wymaga zastosowania wyrafinowanych technik, np. symulacji Monte Carlo itp.

Podsumowując, oddajmy głos prof. A. Triantis z University of Maryland, który malowniczo i elegancko opisał w jednym zdaniu sytuację tego podejścia: "Realne opcje przypominają sporty ekstremalne. Ludzie oglądają je z przyjemnością i mówią: 'Wow, to jest super'. Ale gdy trzeba spróbować czegoś takiego samemu - wszystko to natychmiast przestaje być proste"<sup>13</sup>.

<hr size="1" noshade>

Profesor Krzysztof Obłój wykłada na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego i w WSPiZ im. L. Koźmińskiego.

Profesor Mieczysław Grudziński wykłada w WSPiZ im. Leona Koźmińskiego.

Artykuł to skrót rozdziału "Strategia: szkoła realnych opcji" z przygotowywanej książki Krzysztofa Obłoja "Strategia organizacji: poszukiwanie trwałej przewagi konkurencyjnej", która ukaże się nakładem PWE w 2006 r.

1 R. D'Aveni, "Hypercompetition: the dynamics of strategic maneuvering", New York, Free Press 1994; R.Krupski (ed), "Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu", PWE, Warszawa 2005.

2 R. G. McGrath i A. Nerkar, "Real options reasoning and a new look at the R&D investment strategies of pharaceutical firms", Strategic Management Journal, vol. 25, no.1, 2004; Tom Copeland, Vladimir Antikarov, Real Options: A Practitioner's Guide, Texere, London 2001.

3 W prezentowanej propozycji podziału opcji realnych wykorzystano prace: Lenos Trigeorgis, "Real Options. Managerial Flexibility and Strategy in Resource Allocation", The MIT Press, Boston 2002; Copeland, Tom, Vladimir Antikarov, "Real Options: A Practitioner's Guide, Texere", London 2001; M. Amram, N. Kulatilaka, "Real Options: managing strategic investment in an uncertain world", Harvard Business School Press, Boston 1999.

4 R. G. McGrath, MacMillan, "The entrepreneurial mindset", Harvard Business School Press, Boston 2000.

5 "Net present value" to najbardziej upowszechnione kryterium stosowane jako narzędzie podejmowania decyzji inwestycyjnych. Schall, Sunden i Geijsbeek ("Survey and Analysis of Capital Budgeting References", Journal of Finance, March 1978, s. 281-297) ustalili w próbie 424 dużych firm, że 86% używa NPV. Wcześniej minęły dwie dekady, zanim technika NPV została tak szeroko zaakceptowana, na co niebagatelny wpływ wywarło upowszechnienie kalkulatorów i komputerów. Zobacz: Tom Copeland, Vladimir Antikarov, "Real Options: A Practitioner's Guide", Texere, New York, London, 2001, s. 56.

6 Ideę rozróżnienia podejścia klasycznego (NPV) i opcji realnych (ROA) w oparciu o kryteria formalne zaczerpnięto z pracy: Tom Copeland, Vladimir Antikarov, "Real Options: A Practitioner's Guide", Texere, New York, London, 2001, s. 73-74.

7 Przykład analizy, w której niektóre dane zostały zmienione, zaczerpnięto z pracy: Wojciech Dutkiewicz, Marcin Ernst, Krzysztof Gawroński, Małgorzata Zacharewicz, "Zastosowanie teorii opcji do oceny przedsięwzięć inwestycyjnych - na przykładzie analizy projektu złomowania samochodów dla firmy Mostva Sp. z o.o.", Uniwersytet Warszawski, Międzynarodowe Centrum Zarządzania, Warszawa 2003, opracowanie niepublikowane. Pracę wykonała wymieniona grupa studentów pod kierunkiem dr. M. Grudzińskiego w ramach studiów Warsaw-Illinois Executive MBA.

8 Do obliczeń wykorzystano formułę:

gdzie: MSr oznacza udział w rynku, N liczbę konkurentów, a r kolejność wejścia na rynek; zobacz: D. Sudharshan, "Marketing", Prezentacja wykładu Warsaw-Illinois Executive MBA, 2003.

9 To oczywiście uproszczenie, za cenę opcji należałoby przyjąć choćby koszt analiz i monitoringu sytuacji - niezbędnych do przygotowania i podjęcia projektu.

10 Ta idea legła u podstaw koncepcji Luehrmana, który rozwinął teorię budżetowania kapitałowego inwestycji w kategoriach opcji realnych, koncepcji nad wyraz interesującej, jakkolwiek przekraczającej ramy tego artykułu; zobacz: Timothy A. Luehrman, "Investment Opportunities as Real Options: Getting Started on the Numbers", Harvard Business Review, July-August 1998, s. 3-15; Timothy A. Luehrman, "Strategy as a Portfolio of Real Options", Harvard Business Review, September-October 1998, s. 89-99.

11 R. G. McGrath i A. Nerkar, op.cit.

12 E. Teach, "Will real options take root?", CFO, July 2003.

13 j.w. s.