Strategia dwóch kultur

Uzdrawianie czarterów

Zarząd Centralwings rezyduje w Łodzi, ale jego jedyny biurowiec znajduje się przy tej samej ulicy w Warszawie co siedziba PLL LOT, oddziela budynki płot i wąska poprzeczna uliczka. Pytanie o korelacje decyzyjne nieuchronnie powraca. Czego oczekiwał PLL LOT i czy zostało to wpisane w strategię działań? Realizacji dwóch głównych zadań. Przejęcia czarterów i uczynienia ich rentownymi. Zbudowania w pięć miesięcy samodzielnej linii lotniczej, o niskokosztowej kulturze i organizacji, poprzez którą Grupa LOT weźmie udział we wzroście rynku w segmencie tanich przewozów. Tak to zapisano.

Centralwings przejął czartery. Zapewne poprawi to roczny bilans tradycyjnego przewoźnika, bo ruch ten powodował duże straty, nawet w granicach 200 zł na statystycznego pasażera. Z trzech ostatnich raportów rocznych wynika, że lotami czarterowymi przewożono 370-420 tys. pasażerów. Czy jednak te straty nie przeniosą się na pierwszy bilans spółki-córki "Tani Przewoźnik"? P. Kociołek ocenia, że z dwóch zadań postawionych spółce-córce właśnie to dotyczące czarterów zostało zrealizowane. Dwa są tego powody. Czartery i tanie linie mają istotną, wspólną cechę: brak klasy biznesowej. Dlatego większość czarterów zamieniono w loty kursowe. Uzdrawiającym sytuację komponentem była ex definitione taniość, jak przystało na przewoźnika o niskich kosztach. W pierwszym roku swego istnienia tania linia przewiozła 407 tys. pasażerów w ruchu czarterowym i 337 tys. w połączeniach rozkładowych. W 2006 proporcje te mają wyglądać: 400 tys. i ponad 1 mln. Prowadzić to powinno do poprawy wyniku finansowego.

Jednak bez złudzeń, które przekreśla-łyby przyjętą strategię: Centralwings nie jest na plusie. Punkt przełamania (BEP) to z założenia 2008 r. "Do rozwoju Centralwings trzeba dokładać mniej więcej tyle, ile LOT dofinansowywał czartery, ale wówczas to nie były inwestycje, które muszą się zwrócić, a teraz są" - ocenia P. Kociołek. Aby poprawiać wyniki finansowe i zwiększać udziały w rynku, przewoźnik ten musi mieć więcej skrzydeł. W barwach Centralwings lata tylko pięć samolotów, wkrótce będą trzy kolejne B-737. W środku sezonu liczba samolotów wzrośnie do 10. W 2010 mają być 24 pary skrzydeł. Dopiero w takiej perspektywie może się pojawić pytanie, jakie to będą samoloty - ocenia Piotr Kociołek, nawiązując do najsłynniejszych wojen cenowych, Boeing kontra Airbus (opisanych przez K. Obłója i M. Grudzińskiego, z perspektywy teorii gier, w listopadowym "CEO").

Skrzydlate koalicje

Kanibalizm? Dla prezesa LOT-owskiego niskokosztowego przewoźnika jest to przestarzała obawa, żywa przed kilku laty, gdy najważniejsze tradycyjne linie w Europie tworzyły swych tanich przewoźników: "Nie było ani jednego przypadku kanibalizacji". Sceptycy mogą oceniać, że dynamika przyrostu pasażerów Centralwings spowalnia przyrost po stronie tradycyjnego przewoźnika. "Istnieje pytanie niewspółmiernie aktualniejsze, istotniejsze: który z tanich przewoźników przejąłby pasażerów nastawionych na niższe koszty, tworzących wyjątkowo dynamiczny rynek, gdyby nie zrobił tego Centralwings". Za wyjątkiem jednego lotniska Centralwings nie lata do tych samych portów co samoloty spółki-matki.

Dysharmonia wynikająca z prób łączenia dwóch różnych kultur korporacyjnych jest jednak istotniejszym problemem. British Airways był właścicielem Go, a KLM tanich linii Buzz. Nie tylko ci tradycyjni przewoźnicy wycofali się, tanie linie sprzedali prywatnym przewoźnikom. "Ale wróciły rozważania, czy to nie był błąd, niemieckie narodowe linie tego nie zrobiły, tani przewoźnik Germanwings ma się dobrze" - z satysfakcją reaguje prezes Centralwings.

Fuzje i przejęcia. Te zdominowały amerykański rynek, po kilku kryzysowych falach, choć jest nadal Southwest i skutecznie przeprowadza transakcje M&A. Europejska klasyka to strategiczne alianse narodowych przewoźników. Strategia tanich linii Centralwings? Współpraca z Germanwings! Teraz dotyczy wspólnego centrum IT (Eurowings), wspólnych zakupów w portach, a także promocji i marketingu (choćby ta sama firma PR). Germanwings w tym roku zwiększy flotę do 20 samolotów, gdy Centralwings zrealizuje swe plany, obie zaprzyjaźnione linie będą miały potencjał odpowiadający 1/3 potencjału nielicznych, silnych rynkowych graczy nad europejskim niebem. To może być próg, którego przekroczenie otworzy nowe szanse na ekspansję.

Rynkowa gra w chmurach, prawdziwa. Niewspółmiernie niżej dzieją się inne zdarzenia. Odwołany został zarząd PLL LOT. Obradowała sejmowa Komisja Skarbu Państwa, dyskutując o przyszłości grupy PLL LOT. Wiceminister w MSP Maciej Heydel twierdził, że komisja dostała przynajmniej 6-7 stron materiału o rządowych planach wobec PLL LOT. Po dłuższym sporze, gdy posłowie wyliczyli, że to zaledwie 1 i 1/3 strony, wiceminister replikował, że "należy to docenić, gdyż dysponowanie zbyt obszernym materiałem nie jest czymś dobrym". Dla posłów komisji i jej przewodniczącej H. Gronkiewicz-Waltz. Wiceminister mówił o "spadku wpływów" grupy PLL LOT, a poseł Z. Wrzodak dziwił się, że skoro wyniki po trzech kwartałach 2005 r. są lepsze niż całoroczne w 2004 r., to gdzie tu jest spadek. Tu właśnie "CEO" zgłasza brydżowe pass. Tym się chcemy różnić, że interesujemy się strategiami firm. Prawdziwymi. O sejmowej dyskusji i więcej fascynujących replik - na parlamentarnych stronach internetowych.