Utrzymanie odpowiedniego poziomu motywacji

Sukces jest skutecznym motywatorem, dlatego warto tak ułożyć strukturę zadań, aby umożliwić osiągnięcie celu w grupach projektowych. Grupa, która na czas, w założonym budżecie i z odpowiednią jakością dostarcza zrealizowane zadania stanowiące istotę projektu, odnosi sukces. Jest o tym informowany komitet sterujący, przełożeni oraz reszta organizacji projektowej. Taka komunikacja motywuje zespół do wysiłku i mobilizuje innych. Jest to niezbędne w przypadku projektów długoterminowych, w których wraz z upływem czasu pojawia się efekt zmęczenia i rutyny. Alternatywnym rozwiązaniem jest wykonywanie rotacji na stanowiskach projektowych w celu "odświeżenia" grup, niemniej jednak w przypadku zadań specjalistycznych lub wymagających długotrwałego transferu wiedzy może to być zbyt kosztowne.

Analiza wymagań i analiza ryzyka operacyjnego

Dobrze wykonaną i potwierdzoną przez biznes analizę wymagań na pewnym etapie projektu należy zamrozić, żeby uniknąć niekontrolowanych zmian zakresu. Niemniej jednak zakres dużego projektu, z uwagi na jego zwykle kilkunastomiesięczny czas trwania, należy w sposób ciągły kontrolować w kontekście zmian zachodzących po stronie interesariuszy. Statystycznie każda duża korporacja przechodzi jedną do dwóch znaczących zmian kontekstu biznesowego w ciągu jednego roku, dlatego tak istotne jest ciągłe badanie, czy zakres i cele projektu pozostają aktualne. Można tego dokonać poprzez cykliczne analizy ryzyka operacyjnego wraz z przedstawicielami interesariuszy projektu.

Zobacz również:

• Ruszyły testy satelitów Starlink działających w trybie „direct-to-cell”
• 9 cech wielkich liderów IT

Analiza wymagań dostarcza odpowiedzi na pytanie: co rozwiązanie informatyczne ma robić, zaś analiza ryzyka operacyjnego bada, co może się stać, jeśli rozwiązanie nie zadziała lub jak się zachowa w obecnym kontekście biznesowym.

Analiza ryzyka operacyjnego może także stanowić istotny element business case (analizy biznesowej) projektu oraz uaktualnionego feasibility study (studium wykonalności).

Business case

Na zakończenie każdej z faz projektu i na etapie zatwierdzania osiągnięcia każdego kamienia milowego należy aktualizować business case. Najistotniejszym elementem tego obszaru jest przyjęcie przez komitet sterujący zasady, zgodnie z którą poniesione koszty nie powinny być brane pod uwagę jako istotny czynnik w podejmowaniu decyzji o kontynuacji projektu w dotychczasowej formie. Innymi słowy, jeśli projekt osadzony w zmienionym kontekście biznesowym przestaje realizować założone korzyści, należy podjąć decyzję o jego zakończeniu, niezależnie od wielkości nakładów finansowych, lub alternatywnie podjąć decyzję o dostosowaniu przedsięwzięcia do istniejącego kontekstu biznesowego poprzez zmianę zakresu jego lub aktualizację założeń.

Wdrożenie biznesowe rozwiązania informatycznego

Częstą cechą wspólną dużych projektów prowadzonych w korporacjach jest również ich szeroki zakres geograficzny, szczególnie jeśli przedsięwzięcie dotyczy zmiany procesu sprzedażowego. W takim wypadku wraz z projektem dostarczenia rozwiązania informatycznego, który może potrwać od kilku do kilkunastu miesięcy, należy również precyzyjnie zaplanować fazę wdrożenia biznesowego. Przy dużym projekcie wdrożenie biznesowe może potrwać dłużej niż samo przygotowanie rozwiązania informatycznego.

Współpraca z dostawcą zewnętrznym i wewnętrznym

Obecnie duży projekt realizowany bez udziału dostawców zewnętrznych to rzadkość. Długoterminowa, dobrze zarządzana relacja z dostawcą zewnętrznym stanowi jeden z najistotniejszych czynników sukcesu. Najważniejszym elementem dobrej relacji jest precyzyjne określenie wymagań każdej ze stron, aby wyeliminować czynniki ewentualnego konfliktu, a przy jego pojawieniu się zapewnić elastyczny mechanizm dialogu i proaktywnego przejścia do rozwiązywania problemu. Przykładem dobrych praktyk jest precyzyjne określenie kryteriów akceptacyjnych odbioru produktów przygotowanych przez dostawcę zewnętrznego i zawarcie tych kryteriów w kontrakcie lub jako załącznika do kontraktu.

Istotne jest uzyskanie dokumentacji opisującej całość rozwiązania w taki sposób, aby możliwe było kontynuowanie utrzymania rozwiązania nawet wtedy, gdy dostawca zewnętrzny zrezygnuje z obsługi powdrożeniowej. Podobne mechanizmy można zastosować przy współpracy z dostawcą wewnętrznym.

Podsumowanie

Istotną różnicę w prowadzeniu dużego projektu stanowi świadomość lidera odnośnie potencjalnych rodzajów ryzyka i umiejętność odpowiedniego ich zaadresowania, zanim przekształcą się one w rzeczywiste i niekiedy frustrujące problemy. Dlatego tak ważna jest nie tylko analiza własnych sukcesów i porażek, ale również świadome korzystanie z doświadczeń innych liderów i członków grup projektowych.