Potencjał młodości

Samsunga szuka liderów wśród absolwentów lub osób z niewielkim doświadczeniem zawodowym. Ale to słuszny wybór, gdyż predyspozycje do sprawowania najwyższych funkcji w biznesie rodzą się wcześnie i nie są zależne od wieku. Ważne, by odpowiednio wcześnie odkryć je i rozwijać. Program Samsunga na to pozwala. Dzięki umiejętnemu rozwijaniu kadr menedżerskich już bardzo młodzi ludzie potrafią efektywnie pracować na rzecz koncernu. Przykładem Anna Wasiela, uczestniczka innego programu Samsunga - studiów handlu zagranicznego w Korei, pracująca obecnie w centrali koncernu: "Przez rok byłam odpowiedzialna za sprzedaż produktu w całej Hiszpanii i Portugalii. Obecnie odpowiadam za komunikację marketingową w 14 krajach w Europie i w Azji, rozporządzam dość sporym budżetem. Większość z nas wysyłana jest na ważne delegacje kilka razy w roku. A nie mamy nawet 28 lat..." Skoro w tak młodym wieku absolwenci programów Samsunga robią odpowiedzialne rzeczy, to można się spodziewać, że już wkrótce staną się liderami globalnego biznesu.

Program Samsunga jest dobrą kanwą dla rozważań o strukturze umiejętności charakterystycznej dla osób zajmujących najwyższe stanowiska w biznesie. Każdy chyba w swojej karierze zawodowej spotkał się z przypadkiem dynamicznie rozwijających się osób na niskich szczeblach hierarchii. Dzięki swoim umiejętnościom specjalistycznym i ciężkiej pracy osoby te znakomicie wywiązywały się ze swoich obowiązków. Były doceniane. Awansowały. Wreszcie zostały menedżerami. Ten awans stał się jednak dla nich klęską. Okazało się bowiem, że nie posiadają umiejętności wymaganych na stanowisku menedżerskim. Owszem, sprawdzali się znakomicie w sytuacjach, gdy samodzielnie wykonywali otrzymywane polecenia - proste, wykorzystujące schematy działania. Na stanowisku menedżera, wymagającym umiejętności koordynacyjnych, interpersonalnych i szerszego myślenia, zupełnie się pogubili. Każda firma zna takie przypadki. Dlaczego?

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Zapomina się o strukturze umiejętności wymaganych na poszczególnych szczeblach hierarchii. Struktura ta została już opisana przez Roberta L. Katza i weszła na trwałe do podręczników zarządzania, wciąż jest jednak notorycznie bagatelizowana przy projektowaniu karier pracowników. Katz wyróżnił 3 rodzaje umiejętności: techniczne, społeczne i koncepcyjne. Pierwszy rodzaj to umiejętność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w wąskiej specjalności - przykładem mogą być księgowość, sprawy kadrowe i im podobne. Drugi - obejmuje zdolność efektywnej współpracy z innymi ludźmi, czyli umiejętności komunikacyjne, motywowanie i im podobne. Wreszcie umiejętności koncepcyjne to zdolność do szerokiego, ogólnego spojrzenia, tworzenia nowych rozwiązań uwzględniających ogół interesów i aktywności firmy, zdolność myślenia strategicznego.

Zdobywanie umiejętności

Różne szczeble hierarchii wymagają odrębnej kompozycji wymienionych umiejętności (przedstawia to powyższy schemat).

Warto zwrócić uwagę, że zróżnicowana jest trudność rozwijania poszczególnych rodzajów umiejętności. Najłatwiej i najszybciej można rozwinąć umiejętności techniczne - wystarczy przeprowadzić instruktaż, przedstawić sposób i zasady działania oraz przećwiczyć nabyte umiejętności. Znacznie trudniej przychodzi doskonalenie umiejętności społecznych - kształtowanie postaw, wzbudzenie autentycznego zainteresowania drugim człowiekiem, rezygnacja z koncentrowania się na sobie i własnych problemach - wymaga czasu i znacznych wysiłków. Nie ma co wierzyć, że weekendowe szkolenie umiejętności interpersonalnych, choćby przeprowadzone przez najwybitniejszego trenera, z wykorzystaniem najnowszej technologii, istotnie rozwinie umiejętności interpersonalne pracownika. To wymaga miesięcy, a często nawet indywidualnych spotkań z psychoterapeutą lub trenerem.

Kategorią umiejętności, których rozwinięcie jest najtrudniejsze i najbardziej czasochłonne, są umiejętności koncepcyjne. A to dlatego, że składają się na nie pewne nawyki myślowe, które wyrabiają się już w okresie dzieciństwa. Umiejętność strategicznego myślenia, znajdowania szans i okazji dla firmy, umiejętność wyciągania wniosków uwzględniających wiele aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa, to umiejętności, które nabyć niezwykle trudno.

Umiejętności najpotrzebniejsze dla top menedżmentu kształtuje się najdłużej, a część z nich ma swoje korzenie w okresie dzieciństwa, co sprawia, że są praktycznie nie do wypracowania. Ta konstatacja legitymuje wszystkie programy menedżerskie oferowane przez duże firmy. Programy te przeznaczone są dla absolwentów, którzy po kilkuletnim intensywnym szkoleniu obejmują odpowiedzialne stanowiska. To taka przyspieszona ścieżka dla osób, które mają predyspozycje, aby stać się liderami biznesu, by w pełni wykorzystać ich potencjał. W ten sposób myślenia dobrze wkomponowuje się Samsung, który szuka przyszłych liderów wśród ludzi młodych. Następnie, wykorzystując ich energię młodości, umożliwia im szybki rozwój. Jak mówi Małgorzata Miętek, specjalista HR w Samsung Electronics Polska: "Firma ceni niesamowity potencjał młodych, bez których rozwój przedsiębiorstw byłby niemożliwy. To właśnie pasja, ambicja, ciekawość świata i żądza wiedzy tak silna u młodych stały się inspiracją do stworzenia programu stypendialnego".

Uczestnicy programu są zgodni, że taki program to dobry pomysł. Dominika Dor mówi: "Pomysł jest świetny. Firma pokazuje, że nie tylko inwestuje w pracowników i ich rozwój, ale również chce się zmienić i widzi potrzebę tych zmian". Po czym dodaje: "Wizja jest bardzo porywająca i warta moich następnych 4 lat życia". Inny z uczestników programu Samsunga, Jakub Dubaniewicz, przedstawiając swoją opinię o programie, stwierdza: "Na pewno wiedząc to, co wiem dziś, podjąłbym taką samą decyzję po raz drugi". Anna Wasiela zauważa, że "Samsung zdecydował się na bardzo trudny krok, ale w przyszłości firma na tym skorzysta".

Działanie z rozmachem

Samsung postawił na trzy elementy: technologię, budowę marki i rozwój ludzi. I w każdej z dziedzin odniósł sukces.

Koncern na całym świecie zatrudnia 27.000 naukowców, co stanowi 40% jego globalnego zatrudnienia. W 2004 r. na badania i rozwój Samsung wydał 4,6 mld USD. Dzięki takim inwestycjom w technologię koncern niemal co tydzień ogłasza coś "pierwszego na świecie" lub "największego na świecie". W Polsce koncern intensywnie rozwija największe w Europie centrum badawczo-rozwojowe. Zatrudnia setki inżynierów. Rozwój widoczny jest gołym okiem. Marka Samsung stała się najbardziej wartościową i najszybciej rosnącą marką elektroniki użytkowej na świecie. W rankingu marek "TOP 100" jej wartość wyceniono na 14,9 mld USD. W roku 2005 wartość marki Samsung, dzięki dynamicznemu wzrostowi, po raz pierwszy w historii wyprzedziła wartość marki Sony.

Program stypendiów MBA jest stosunkowo młody w koncernie. Ale Samsung już wcześniej oferował stypendia na studia w Korei, przygotowując sobie kadrę wysoko wykwalifikowanych pracowników. Może to właśnie zagadka imponującego rozwoju koncernu...

Autor przy pisaniu artykułu korzystał z pomocy pani Małgorzaty Miętek, specjalisty HR w Samsung Electronics Polska. Autor dziękuje uczestnikom programów stypendialnych Samsunga przebywającym obecnie w Korei i USA za przedstawione opinie.