Solidnie robiona innowacja
-
- Andrzej Góralczyk,
- 01.11.2004
Bariera zasobów
Coś wydarzyło się w gospodarce światowej w roku 2000. Najpierw wydawało się, że pęknięcie internetowej bańki mydlanej i załamanie na giełdach pogłębi zapaść w dziedzinie innowacyjności produktowej. Jednak analizy wskazują, że innowacyjność internetowa stanowiła zjawisko izolowane i marginalne. Po prostu zakończył się żywot firm, które próbowały robić interes na innowacyjnych modelach biznesu. Ani nadmiar pieniądza z okresu hossy internetowej, ani bessa po niej nie wpłynęły znacząco na popyt na nowości w głównym nurcie innowacji produktowych i procesowych. W roku 2000 innowacje procesowe kwitły, a w dziedzinie innowacji produktowych rozpoczynało się przełamywanie głębokiej zapaści.
Widoczny na wykresie na rysunku wzrost liczby nowych produktów w 2000 r. jest - zdaniem specjalistów z Marketing Intelligence Service - zaskakujący, gdyż właśnie kończył się kilkuletni okres wielkiego natężenia fuzji i przejęć, które pociągają za sobą zawężanie programów sprzedaży. Mnogość nowych produktów tym razem zamaskowała ten efekt.
Zobacz również:
- GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
- Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
- International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO
Olbrzymia większość nowych produktów kierowana do sieci detalicznych to produkty nieznacznie modyfikowane. Na wykresie widać, że w ostatnich latach silnemu przyrostowi nowych produktów towarzyszył zastój w wypuszczaniu produktów innowacyjnych i na odwrót. Widocznie producenci koncentrują się albo na poprawianiu produktów dotychczasowych, albo na produktach innowacyjnych. Prawdopodobnie jest to symptom ograniczenia zasobów (ramka "Jakich środków brakuje firmom na innowacje?").
Sztuka zarządzania innowacjami
Badacze z McKinseya zwracają uwagę na zjawisko terroru budżetów. W wielu firmach nie inwestuje się w nowe przedsięwzięcia mimo pewności, że przyniosą wielkie zyski. Ogranicza się budżety na zatrudnienie personelu do sprzedaży, mimo spodziewanych wielkich sukcesów. Dochodzi do tego, że ogranicza się nieobowiązkowe limity budżetowe TYLKO ze strachu przed rozluźnieniem dyscypliny budżetowej. Te obserwacje wskazują, że główna bariera innowacyjności to nie brak kapitału finansowego, to braki w dziedzinie zarządzania. Wniosek taki nasuwa wątpliwości, przecież, jak pisaliśmy, dokonał się olbrzymi postęp w zarządzaniu operacjami.
Bliższe spojrzenie na problemy zarządzania innowacjami wyostrza rysujący się paradoks. Liderzy na rynku innowacji mają to, czego brak słabeuszom: strategię innowacyjną, sformalizowany proces opracowania nowych produktów oraz znakomitą sprawność operacyjną dzięki stosowaniu najlepszych praktyk i narzędzi zarządzania. Dokonali postępu we wczesnej selekcji projektów, co pozwoliło zredukować koszty badawczo-rozwojowe. Zarządzanie tą sferą profesjonalizuje się.
Słabe wyniki innowacyjności światowej wskazują, że mimo to bariery pozostają wysokie. Kluczowym problemem pozostaje integracja zarządzania strategicznego innowacjami i zarządzania operacyjnego procesem innowacyjnym. Także integracja procesów natrafia na poważne trudności, ponieważ sprawność operacyjną śrubuje się najlepiej w funkcjonalnym układzie organizacyjnym, a efektywne kreowanie innowacji wymaga zarządzania skrośfunkcjonalnego (cross-functional).
Drugą poważną barierą jest kwestia współpracy z partnerami biznesowymi w kreowaniu i komercjalizowaniu innowacji. Nikt nie wątpi, że dostawcy i klienci są cennym źródłem pomysłów i zasobów do opracowania nowych produktów. W praktyce firmy popadają w skrajności: unikają współpracy mimo spodziewanych ewidentnych korzyści, w obawie przed wyzbyciem się własności intelektualnej, bądź na odwrót - dokonują tak daleko idącego outsourcingu procesów innowacyjnych, że same wyzbywają się najcenniejszych zasobów.
Opisane w artykule dzieje upadku innowacji produktowych dostarczają ważnych wskazówek strategom biznesu.
Po pierwsze występuje wyraźna luka pomiędzy rosnącym popytem na istotne innowacje a podażą owych innowacji. Wydaje się, że epoka szczególnie silnego nacisku na koszty pozbawiła wielu producentów zasobów niezbędnych dla sprawnego opracowania innowacyjnych produktów. Jak zawsze, luka na rynku stwarza szanse dla nowych graczy.
Po drugie postęp, który dokonał się w dziedzinie logistyki i zarządzania operacjami jest źródłem najlepszych praktyk i sprawdzonych sposobów działania, gotowych do wykorzystania. Nie ma więc potrzeby powtarzać drogi, którą już przeszli liderzy. Natomiast warto wyeksploatować luki, które pozostają. Dla nowych graczy otwiera się wielka szansa pójścia do przodu w dziedzinach dotąd zaniedbanych i budowania przewagi poprzez innowacje w dziedzinie integracji procesów oraz w dziedzinie współpracy z partnerami biznesowymi w sferze badań i rozwoju.
Środki pieniężne Faktem jest, że kondycja finansowa przedsiębiorstw w USA i Europie pogorszyła się na początku lat dwutysięcznych. Wpływ na to miała nie tylko stagnacja na rynkach konsumpcyjnych czy wspomniany nadmiar mocy produkcyjnych powodujący hiperkonkurencję silnie ograniczającą zyski.
W ostatnich latach wachlarz trudności finansowych powiększył się o niepewność w niespotykanym dotąd rozmiarze, objawiającą się m. in. okresowymi niedoborami gotówki nawet w zasobnych materialnie przedsiębiorstwach. Niepewność to ryzyko, a ryzyko wiąże część kapitałów dotąd wolnych, przeznaczanych dawniej m. in. na rozwój.
Jednakże nie ma podstaw do przypuszczenia, że omawiane bariery piętrzą się w większym stopniu przed innowatorami niż przed firmami decydującymi się jedynie na odnowienie produktów starych.
Zasoby menedżerskie Ryzyko stawia jednak przed przedsiębiorstwami także bariery psychologiczne. Widać to szczególnie wyraźnie, gdy obserwuje się przesłanki wyboru takiej, a nie innej strategii. Oto np. badacze z Uniwersytetu Temple stwierdzili, że menedżerowie europejscy i amerykańscy, ulegając presji kosztów i niepewności, unikają strategii pierwszego na rynku (first-to-market), mimo wyraźnego wzrostu popytu konsumentów na innowacje. Wiedzą, że strategia ta wymaga czasu i pieniędzy, ale wydaje się, że przeceniają wiążące się z tym ryzyko, a nie doceniają korzyści. Menedżerowie azjatyccy, bardziej doświadczeni w walce na nowości i lepiej radzący sobie z niepewnością znacznie chętniej wybierają tę strategię (z wyjątkiem Japończyków), a w swoich rachubach biorą pod uwagę plusy - możliwość zbudowania bardziej trwałych relacji z dystrybutorami i klientami, i zablokowania w ten sposób konkurentów.
