Skąd wiedzieć jaki projekt uruchomić?

Czas w projekcie odgrywa ogromną rolę. Zanim rozpoczniemy realizację projektu, warto upewnić się, że jest on dobrze przygotowany.

Realizacja projektu nie może być startem z bliżej nieokreślonego punktu, coś musi ją poprzedzać. Zwykle te aktywności nazywa się planowaniem, jednak Marek Kowalczyk z MANDARINE Project Partners sugeruje, aby raczej używać terminu "przygotowanie projektu do realizacji". Jego zdaniem słowo "planowanie" rodzi w głowach uczestników projektu błędne mentalne skojarzenie, że to, co zaplanowane, musi być dokładnie wykonane. Może to potem prowadzić do prób naginania rzeczywistości do sztywnego, nierealistycznego planu. A przecież jedynym celem planowania jest ułatwienie skutecznej biznesowo realizacji - a nie odwrotnie! Ponadto projektów typu 21 (nieznana ścieżka dojścia do celu) nie da się zaplanować w tradycyjnym tego słowa znaczeniu - ale można i należy je dobrze przygotować do realizacji.

Światło i chmura

Marek Kowalczyk wyróżnia trzy fazy przygotowania do realizacji projektu typu 1 (znany cel i ścieżka dojścia):

1. Diagnoza/generowanie pomysłów - sprawdzenie, czy i jaki projekt uruchomić.

2. Analiza biznesowa - policzenie, czy projekt się opłaca.

3. Analiza wykonawcza - opracowanie modelu realizacji (planu) projektu.

"Firma musi odpowiedzieć sobie na pytanie: Skąd wiemy, co mamy zrobić, i czy coś trzeba w ogóle robić" - mówi Marek Kowalczyk. W wielu organizacjach istnieje bowiem specyficzna presja na nadmierną aktywność w tym zakresie, niekiedy przybierająca formę "ostrej projektozy" i kończąca się złą wielozadaniowością pożerającą wszystkie możliwe zasoby firmy, w tym top menedżerów. "Jeśli uruchomienie projektu nie jest poprzedzone świadomym namysłem, identyfikacją przyczyny źródłowej problemu, to w wyniku możemy dostać niekończącą się serię projektów próbujących poradzić sobie z symptomami, a to prawdziwie syzyfowa praca" - twierdzi Kowalczyk. Jego zdaniem jednym z najlepszych sposobów na ustalenie, co zrobić, by rozwiązać dany problem biznesowy, przed którym stoi firma, jest skorzystanie z narzędzi myślowych opracowanych w ramach teorii ograniczeń przez Goldratta, a w szczególności z tzw. chmury (ang. cloud evaporating).

Narzędzie to służy do formułowania i znajdowania rozwiązań poważnych, chronicznych problemów trapiących organizacje. Przykładem może być na wpół fikcyjna firma Światło, która do tej pory odnosiła duże sukcesy jako producent systemów oświetleniowych do użytku domowego. Głównym kanałem dystrybucji wyrobów firmy Światło są supermarkety i duże sklepy sieciowe z artykułami do domu i majsterkowania. Jednak w miarę nasycania się rynku użytkowników domowych znacznie zmniejsza się liczba zamówień ze strony dotychczasowych odbiorców i rośnie presja na redukcję cen. Firmie grozi wyniszczająca wojna cenowa z Chinami.

Rozwiązywanie problemu z wykorzystaniem techniki chmury musi zacząć się od ustalenia niepożądanego skutku (lub skutków), który chcemy usunąć. Jednym z możliwych sposobów sformułowania takiego niepożądanego symptomu w sytuacji firmy Światło jest z pewnością zdanie: Znacznie spadła liczba zamówień od dotychczasowych odbiorców. Formułując to zdanie, warto pamiętać, by nikogo nie obwiniać, lecz by obiektywnie pokazać wystąpienie niepożądanego dla organizacji zjawiska. "Rozwiązywanie problemów to przecież nie polowanie na czarownice" - zauważa Marek Kowalczyk.

Kolejnym krokiem jest odpowiedź na pytanie: W spełnieniu jakiej ważnej potrzeby przeszkadza występowanie tego negatywnego zjawiska?. Innymi słowy, pytamy, dlaczego to jest w ogóle problemem. W naszym przypadku taką ważną potrzebą jest z pewnością utrzymanie wolumenu sprzedaży. Odpowiedzi na to pytanie zwykle dotyczą kluczowego miernika efektywności pracy jakiegoś działu w firmie.

Następnie należy zadać sobie pytanie: Co chciałbyś zrobić lub do czego czujesz się zmuszony, skoro w obliczu występowania tego negatywnego zjawiska zagrożona jest wymieniona przed chwilą ważna potrzeba? W sytuacji firmy Światło intuicyjną odpowiedzią wydaje się obniżenie cen wyrobów, ale…

To właśnie występowanie tego drobnego słówka "ale" stanowi o trwałej naturze problemu. Gdyby bowiem nic nie blokowało podjęcia działania, z pewnością to niepożądane zjawisko byłoby już dawno usunięte. "Jeśli przez długi czas idę z kamieniem w bucie, który mnie uwiera, to na pewno mam jakiś powód, żeby tego kamienia z buta nie wyjąć. Może uciekam przed lwem?" - wyjaśnia Marek Kowalczyk. W organizacji pozostają więc do usunięcia jedynie problemy, dla których istnieje pewne "ale" blokujące wdrożenie rozwiązania. W metodzie chmury chodzi właśnie o odkrycie tego "ale" i zaproponowanie tzw. rozwiązania przełomowego - zamiast np. przyjmowania na siłę kompromisu, tj. połowicznego rozwiązania, z którego nikt i tak nie jest zadowolony.

Kompromis dobry na wszystko?

Aby odkryć to "ale", należy spytać: Jaki ważny powód/potrzeba uniemożliwia w pełni wprowadzić to rozwiązanie w życie? W przypadku firmy Światło oczywistą odpowiedzią jest dbanie o marżę na wyrobie. "Nie sztuka rozdawać produkty za darmo. Z pewnością wolumen by wzrósł, ale czy o to w biznesie chodzi?" - pyta retorycznie Kowalczyk.


TOP 200
Na ten temat
Magazyny CXO
Partnerzy Klubu CIO
O Klubie

Klub CIO to niezależna organizacja, która istnieje od 2003 roku. Powstał z inicjatywy International Data Group Poland S.A., amerykańskiego wydawnictwa, które prowadzi Kluby CIO w wielu różnych krajach.

Stworzony dla dyrektorów IT Klub CIO, to przede wszystkim dwie wartości najczęściej podkreślane przez samych członków Klubu. Po pierwsze - poszerzanie zakresu swojej wiedzy oraz - po drugie - możliwość spotkania się w swobodnej atmosferze, w gronie znakomitych menedżerów i porozmawianie o tym, co ważne dla każdego CIO.

Jak działa Klub CIO?
  • regularne spotkania w gronie kilkudziesięciu CxO (w większości CIO)
  • 2,5 godziny programu merytorycznego plus 1-2 godziny networkingu
  • spotkania w Warszawie i innch miastach (Gdańsk, Wrocław, i in.)
  • komunikacja w ramach grupy Klub CIO na LinkedIn
  • serwis cxo.pl – służy wymianie wiedzy, doświadczeń, przedstawia historie i dokonania członków Klubu CIO
  • udział w badaniach i dostęp do ich wyników – unikalne źródło wiedzy o opiniach i doświadczeniach innych CIO
Warto brać udział w Klubie CIO, aby
  • rozwijać wiedzę o dobrych praktykach zarządzania IT
  • wymieniać doświadczenia z najlepszymi CIO
  • zyskać uznanie na forum firmy i w społeczności IT
  • poprawiać własną skuteczność w realizacja celów IT i firmy
  • budować lepsze zrozumienie roli i zadań nowoczesnego CIO
  • uzyskać realny wpływ na strategię firmy