Nieskuteczne sponsorowanie i przywództwo

Rola sponsora projektu ma decydujące znaczenie dla sukcesu przedsięwzięcia. Brak kompetentnego sponsora to dla projektu poważne trudności, prowadzące na ogół do niepowodzenia. Do objawów nieskutecznego sponsorowania czy przywództwa należą między innymi:

• niejasno określone role i obowiązki w projekcie;
• nieznajomość celów ekonomiczno-finansowych projektu bądź związków między strategią firmy a projektem przez zespół, który nim kieruje;
• nieobecność w projekcie odpowiednich osób w odpowiednim czasie;
• utrudniony dostęp kierownika projektu do sponsora;
• nieokreślony obszar upełnomocnienia czy też samodzielnego podejmowania decyzji przez zespół kierujący projektem.

Również i ten obszar można przypisać do kategorii "Kultura i relacje wewnętrzne firmy".

Przykładowe role i obowiązki sponsora to:

• informowanie zespołu kierującego projektem o celach ekonomiczno-finansowych oraz strategii firmy;
• określanie obszaru upełnomocnienia czy też samodzielnego podejmowania decyzji przez zespół kierujący projektem;
• dbałość o terminowe zapewnianie odpowiednich zasobów.

Lista ta potwierdza, że skuteczne sponsorowanie wymaga określonych umiejętności i zaangażowania. Sponsor projektu nie jest li tylko obserwatorem - musi angażować swój czas, wysiłek i oddanie.

Niedostatek umiejętności kierowników projektu

Jedną z przyczyn fiaska przedsięwzięć jest powierzanie ich kierownikom projektu o niedostatecznych kwalifikacjach. Poziom umiejętności kierownika projektu powinno się dostosować do złożoności przedsięwzięcia i określać przynajmniej przez pryzmat następujących aspektów:

• opracowywanie spójnych planów projektu;
• określanie realistycznych szacunków i terminów wykonania;
• monitorowanie realizacji projektu;
• zarządzanie oczekiwaniami;
• kierowanie zespołem (przywództwo);
• umiejętności negocjacyjne.

Organizacje powinny zadbać o prawidłowe wdrożenie dopracowanego programu doskonalenia kwalifikacji, zapewniającego kierownikom projektu odpowiednie wykształcenie, przeszkolenie i bieżący rozwój umiejętności. Właściwą kategorią, do jakiej można przypisać ten obszar, są "Kwalifikacje fachowe".

Lekceważenie ważnych sygnałów w projektach

Monitorowanie projektu jest niezbędne dla utrzymania jego planowej realizacji. Polega ono na ciągłym śledzeniu zestawu wskaźników pozwalających kierownikowi projektu na kompleksową ocenę stanu wykonania w dowolnym momencie w czasie realizacji. Przykładowe aspekty, które trzeba brać pod uwagę, to:

• zgodność ze strategią;
• aprobata odbiorcy;
• wykonalność techniczna;
• status ścieżki krytycznej;
• porównanie kosztów rzeczywistych i szacowanych;
• nierozwiązane problemy.

W większości projektów zakończonych fiaskiem brakowało procesów pozwalających monitorować takie sygnały albo po prostu je lekceważono. Obszar ten również można przypisać do kategorii "Kwalifikacje fachowe".

Niedopracowanie metodyki zarządzania projektami

Metodykę zarządzania projektami można określić jako zbiór rozwiązań, procedur oraz zasad mających pomagać zespołom kierującym projektami w skutecznym i sprawnym osiąganiu zamierzonych celów. W jej skład wchodzi etapowy proces podejmowania decyzji. Każdy etap wiąże się z dobrze sprecyzowanym zbiorem produktów cząstkowych. Przejście z jednego etapu do kolejnego wymaga pozytywnej decyzji sponsora, który jest "strażnikiem" tego przejścia. Informacje potrzebne do podjęcia takiej decyzji zawarte są w tzw. pakiecie wspomagającym decyzję, który przygotowuje zespół kierujący projektem. Obejmuje on podsumowanie działań przeprowadzonych na danym etapie, zalecenia zespołu kierującego projektem, szczegółowy plan działań na kolejny etap oraz aktualny ogólny plan na pozostałą część projektu. Podstawowym celem dobrze przemyślanej metodyki zarządzania projektami jest stworzenie w całej organizacji standardu zapewniającego spójne i uporządkowane prowadzenie przedsięwzięć o rozmaitej wielkości i złożoności przez różne zespoły, a także wysoka jakość rezultatów otrzymywanych na czas i w ramach budżetu. Metodyka musi pasować do przedsięwzięć o różnej skali - powinno się ją łatwo dostosowywać do wielkości i złożoności danego projektu. Musi ona również określać podstawowe oczekiwania (satysfakcjonujące warunki) w odniesieniu do określonej specyfiki projektu. Na przykład zespół kierujący projektem, którego planowany nakład pracy przekracza pięć tysięcy roboczogodzin, powinien być zobligowany do wykonania w nim określonych działań, zanim rozpocznie jego realizację. Również ten obszar można przypisać do kategorii "Kwalifikacje fachowe".

Niewłaściwy skład portfela podejmowanych projektów

Zarządzanie portfelem projektów to proces, na podstawie którego rozpoczyna się i zatwierdza projekty, kieruje nimi oraz wdraża w całym przedsiębiorstwie. Brak takiego procesu prowadzi do powielania działań, niepotrzebnego opóźniania projektów najważniejszych dla misji firmy oraz konfliktów wewnętrznych. Właściwą dla tego obszaru kategorią są także "Kwalifikacje fachowe".

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

1. Materiał wykorzystany w tym artykule zaczerpnięto z: Gopal K. Kapur, Project Management For Information, Technology, Business and Certification, s. 7-16.

2. Bernard Wysocki Jr., "Companies Let Down by Computers Opt to 'De-Engineer' After Clashes", The Wall Street Journal, April 30, 1998, s. A1.

3. Scott Berinato, "The Street To Software Success", CIO Magazine, July 1, 2001.

4. Todd Ramsey, The Economist, June 24, 2000.

5.http://www.ipa-global.com