Zdarza się, że w firmach oferujących pracownikom wysokie wynagrodzenie, bezkonfliktowe środowisko pracy i rozbudowane pakiety socjalne wszyscy instynktownie czują, że coś jest nie tak. Intuicję tę potwierdzają parametry wykorzystywane do oceny działalności przedsiębiorstwa.

Długo psychologia koncentrowała się na ponurej stronie ludzkiego charakteru, leczeniu chorób i zaburzeń psychicznych. Dla nowej gałęzi, psychologii pozytywnej, najważniejsze są silne strony człowieka, które nauka ta pomaga rozwijać.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Co ciekawe, psychologia pozytywna nie tylko pozwala poprawić jakość życia osobistego, ale może być jednym z podstawowych instrumentów zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie. Dobrym tego przykładem jest koncern Media-Saturn (znany w Polsce dzięki należącym do niego sieciom Media Markt i Saturn), w którym od kilku lat wykorzystuje się narzędzia psychologii pozytywnej. Kreatywność i zaangażowanie pracowników wyzwolone dzięki umiejętnej polityce zarządzania ludźmi pozwoliły koncernowi w krótkim czasie zdobyć pozycję lidera w branży sprzedaży detalicznej elektroniki użytkowej w Europie, a przebojowo prowadzone akcje promocyjne sprawiły, że marka Media Markt szybko stała się jedną z bardziej rozpoznawanych marek na wielu europejskich rynkach.

Prof. dr Utho Creusen, pełniący w Media-Saturn-Holding GmbH funkcję CHRO, prowadzi na kilku niemieckich uniwersytetach zajęcia z psychologii pozytywnej w biznesie. W swojej pracy w koncernie wykorzystuje dorobek tej nauki. Dzięki temu potrafi wydobyć z pracowników to, co najlepsze. Potrafi sprawić, że ludzie działają z pasją, a praca sprawia im radość. Ten charyzmatyczny, zawsze uśmiechnięty i otoczony aurą entuzjazmu profesor uważa, że istnieje związek pomiędzy satysfakcją pracowników a wynikami koncernu.

Praca daje szczęście

Zaskakujące wyniki przyniósł eksperyment profesora Uniwersytetu w Chicago Mihalya Csikszentmihalyiego. Uczestnikom badania wręczono pagery, które dzwoniły o losowo wybranej porze dnia. Badanych poproszono o notowanie, co robili w momencie, gdy zadzwonił pager, oraz o określenie swojego poziomu satysfakcji z życia w danej chwili. Badani określali siebie jako bardziej szczęśliwych, jeśli pager zastawał ich w czasie pracy. Taki wynik prowadzi do zaskakującego wniosku, że człowiek jest bardziej szczęśliwy w pracy aniżeli w czasie wolnym. Kontynuacja badań przyniosła kolejne interesujące spostrzeżenia - otóż zróżnicowanie poziomu satysfakcji było większe w przypadkach, gdy pager dzwonił podczas pracy aniżeli w innych sytuacjach życiowych. Dopiero następne ustalenia rzuciły nieco światła na sprawę. Ustalono, że warunkiem satysfakcji w pracy jest dopasowanie wymagań do możliwości pracownika. Tylko takie zbilansowanie pozwala na osiągnięcie satysfakcji z pracy. Innymi słowy, zadania, które odpowiadają możliwościom lub lekko je przekraczają, są źródłem zadowolenia. Inne są źródłem niepokoju, dezorientacji lub znudzenia, czyli stanów, które nie sprzyjają efektywnej pracy. Zależność opisaną przez Mihalya Csikszentmihalyiego można przedstawić w postaci wykresu (patrz obok).

Przepływ, czyli flow

Kolejnym źródłem satysfakcji związanej z pracą zawodową jest stan nazwany przez Csikszentmihalyiego przepływem. Polega on na poświęceniu się w całości wykonywanemu zadaniu. Osoba w stanie przepływu nie czuje zmęczenia, upływającego czasu, jest całkowicie zaangażowana w to, co robi. Śpi krótko, ale nie jest zmęczona, nie wysila się, a jest kreatywna. Zapomina o otaczającym ją świecie. Liczy się tylko zadanie. Stan przepływu jest źródłem satysfakcji, kreatywności i ponadprzeciętnych osiągnięć. Ludzi w stanie przepływu charakteryzuje szczególna umiejętność koncentracji na realizowanym zadaniu - człowieka w przepływie nie absorbują inne bodźce, nie traci czasu ani swoich zasobów intelektualnych na analizę tego, co dzieje się w jego otoczeniu. Liczy się tylko to, co robi. Psychologom udało się odkryć warunki sprzyjające wystąpieniu stanu przepływu. Oto one:

• zadanie angażuje silne strony pracownika;
• zadanie jest jasno, precyzyjnie określone;
• zadanie odpowiada możliwościom pracownika lub lekko je przekracza.

Oprócz stworzenia odpowiednich warunków konieczne jest również analizowanie skuteczności stosowanych rozwiązań. "Uważamy, że dla zapewnienia stałego doskonalenia konieczny jest systematyczny pomiar efektów naszych działań" - mówi z właściwym sobie entuzjazmem prof. Utho Creusen. Media-Saturn dla oceny efektywności zarządzania zasobami ludzkimi wykorzystuje prosty, składający się z 12 pozycji, kwestionariusz opracowany przez Gallup Organization. Jak pokazały badania, na podstawie których skonstruowano kwestionariusz, poszczególne jego pozycje skorelowane są z parametrami określającymi wyniki działalności firm, takimi jak np.: wydajność pracy, lojalność klientów i rotacja pracowników.

Zazwyczaj można wyróżnić trzy grupy pracowników: tych, którzy pracują z pasją, tych, którzy odrabiają pańszczyznę, oraz tych, którzy świadomie działają destrukcyjnie. Obserwacje prowadzone w Media-Saturn pokazują, że wykorzystanie narzędzi psychologii pozytywnej pozwala na zwiększenie liczby pracowników pracujących z pasją i zmniejszenie liczby pracowników oddziałujących destrukcyjnie.

Silne strony

Źródłem satysfakcji z pracy jest przekonanie, że zadania stawiane do wykonania wymagają wykorzystania naszych silnych stron. To prawda, że ciężką pracą i nakładami można rozwinąć w sobie niemal każdą umiejętność, jednak jeśli brak nam talentu, nigdy nie staniemy się ekspertem w danej dziedzinie ani też praca nie będzie dla nas przyjemnością. W opinii Gallup Organization lepiej naszą energię poświęcić na wykorzystywanie i rozwijanie silnych stron.

Media-Saturn wspiera swoich pracowników w rozpoznaniu zalet. "Oczekujemy od naszych pracowników, że skoncentrują się na rozwoju swoich silnych stron oraz że będą radzić sobie ze słabszymi stronami, wykorzystując możliwości związane z podziałem ról w grupach" - mówi prof. Creusen.

Proces identyfikacji silnych stron rozpoczyna się od wypełnienia opracowanego przez Gallup Organization kwestionariusza online. Po wybraniu odpowiedzi na 180 pytań na ekranie pojawia się automatycznie 5 najbardziej charakterystycznych dla danej osoby zalet. W kolejnym kroku osoba zajmująca się rozwojem pracowników wyjaśnia badanym uzyskane wyniki i dostarcza wskazówek, jak wykorzystywać i rozwijać posiadane zalety. Opcjonalnie, tworzy się zespoły zadaniowe pozwalające czerpać korzyści z różnych silnych stron pracowników, które w gruncie rzeczy są komplementarne względem siebie. Podkreśla się przy tym fakt, że nie ma dobrych lub złych silnych stron - ich wartość zależy od zadania, przy którym mają być wykorzystane.