Mimo wrodzonego lęku przed publicznymi wystąpieniami jak lew broni dobrego imienia Wal-Martu, prowadząc najpotężniejszą i najczęściej atakowaną przez opinię publiczną sieć handlową świata przez kolejne kwartały rosnących zysków.

Wal-Mart został stworzony w 1962 r. przez Sama Waltona w małej mieścinie Bentonville w stanie Akransas. Dziś jest to największa firma na świecie, ale jej pracownicy nadal mówią o Bentonville "dom". Spółka zatrudnia ok. 2 milionów pracowników, których nazywa "partnerami", sklepy tygodniowo odwiedza ok. 100 milionów klientów. Lee Scott jest trzecim prezesem w historii giganta i uznawany jest za twórcę potęgi tej firmy. Jej strategia polega przede wszystkim na oferowaniu jak najniższych cen i oszczędzaniu, zgodnie ze sloganem "Zawsze niskie ceny. Zawsze".

Zobacz również:

• Jak zatrzymać najlepszych?

Zaoszczędź więcej, niekoniecznie się uśmiechaj

Przeciwnicy Wal-Martu uważają, że trudno jest z nim konkurować, ponieważ płaci swoim pracownikom mniej niż inne sieci i oferuje im gorsze programy ubezpieczenia zdrowotnego, jednocześnie zabraniając tworzenia związków zawodowych. To powoduje, że inne mniejsze sklepy czy sieci, aby nie dać się zepchnąć z rynku, także oszczędzają na pracownikach. Jednak Scott odpiera te argumenty zawsze w ten sam sposób: Wal-Mart płaci swoim ludziom konkurencyjne stawki, w przeciwnym razie nie miałby 100 kandydatów na jedno miejsce pracy. Rocznie spółka wydaje ok. 2 mld USD na ochronę zdrowia. Poza tym stwarza pracownikom możliwości awansu - niemal 70% kadry menedżerskiej zaczynało jako pracownicy zatrudniani na godziny.

Największy prywatny pracodawca w USA, Meksyku i Kanadzie jednak w oczywisty sposób oszczędza na pracownikach (zgodnie ze swoim sloganem: zaoszczędź więcej, uśmiechaj się więcej), posuwając się nawet do zatrudniania osób nie posiadających pozwolenia na pracę. W 2003 r. rząd federalny urządził obławę w 60 sklepach Wal-Martu w USA, poszukując zatrudnionych nielegalnych imigrantów. Aresztowano ok. 300 osób, które sprzątały w sklepach sieci. W ramach ugody koncern musiał zapłacić rządowi 11 mln USD, aby uniknąć postępowania karnego.

Skromne początki

Scott urodził się w 1950 r. w stanie Missouri, wychowywał się w Kansas, wśród farm, jego ojciec miał w Baxter Springs małą stację benzynową, przy słynnej Route 66. Gdy pojawiła się konkurencja, stację trzeba było sprzedać i był to pierwszy wstrząs w życiu młodzieńca. Studiował zarządzanie w Pittsburg State University, aby zarobić na utrzymanie nocami pracował w fabryce produkującej felgi. W wieku 21 lat ożenił się z koleżanką z roku Lindą Aldridge. Ma z nią dwoje dzieci. Po narodzinach pierwszego dziecka zamieszkali w przyczepie kempingowej, jeździli starym Fordem Falconem bez ogrzewania i Scott z trudem łączył pracę na utrzymanie rodziny ze studiami.

Po szczęśliwym zdobyciu dyplomu zaczął pracować w firmie transportowej Yellow Freight System, jako dyspozytor. Była to jedyna propozycja pracy, jaką dostał, i uznał, że może związać swoją przyszłość z ciężarówkami równie dobrze jak z każdą inną branżą. Zresztą dostał tę posadę tylko dzięki interwencji przyjaciela rodziny.

Przeznaczenie zapukało do jego drzwi w 1977 r. Yellow Freight był jednym z dostawców Wal-Martu i Scott udał się do Bentonville, aby przyjąć należność za dyskusyjny rachunek opiewający na 7 tys. USD. Rozmawiał z ówczesnym dyrektorem działu dystrybucji i finansów, Davidem Glassem (późniejszym prezesem firmy i poprzednikiem Scotta), który odmówił zapłacenia. Zdołał jednak stojącemu już w drzwiach Scottowi zaproponować pracę. Spodobał mu się jego sposób bycia, stanowczość i umiejętność przedstawiania własnych racji. Jednak Scottowi nie spodobał się Wal-Mart. "Czemu niby miałbym rezygnować z dobrej posady dla firmy, która nie jest w stanie zapłacić rachunku na 7 tys. USD" - jego odpowiedź po latach stała się słynna.

Na czele floty

Glass po dwóch latach przekonał Scotta do zmiany pracodawcy i powierzył stanowisko asystenta dyrektora w dziale transportu, gdzie miał stworzyć flotę ciężarówek. Wkrótce Scott został dyrektorem transportu, później wiceprezesem transportu, dystrybucji i w końcu całego działu logistyki.

W tym czasie Wal-Mart miał niecałe 300 sklepów i 1 mld USD rocznej sprzedaży. Co sobotę odbywały się spotkania kadry kierowniczej, na których Scott cierpiał katusze, ponieważ panicznie bał się wystąpień przed dużym gronem słuchaczy. Jednak w małych grupach czuł się pewnie i potrafił być bardzo błyskotliwy. Starał się na przykład przekonać menedżerów magazynów, aby szybciej rozładowywali ciężarówki. Tego rodzaju inicjatywami wywoływał powszechną irytację. Nieustannie wysyłał upomnienia kierowcom ciężarówek, wymagając od nich, żeby jeździli wolniej i zmniejszyli odsetek wypadków. Jeśli któryś kierowca spóźnił się lub prowadził pod wpływem alkoholu, Scott wysyłał list z informacją o tym do wszystkich pozostałych kierowców. Pracownicy byli wściekli, uważali też, że niesprawiedliwie są karani zbiorowo za przewiny swoich kolegów. Niektórzy poskarżyli się bezpośrednio Samowi Waltonowi, prosząc go, aby wyrzucił Scotta. Założyciel firmy kazał Scottowi wysłuchać skarg kierowców i każdemu z nich indywidualnie podziękować za skorzystanie z polityki otwartych drzwi stosowanej przez organizację. Poradził mu także, aby spytał kierowców, co według nich należałoby naprawić, aby dział sprawniej funkcjonował. Była to dla Scotta poważna lekcja pokory.

Był szefem działu logistyki firmy do 1993 r. Wprowadził własne centra dystrybucji i wyeliminował koszty pośredników. Był to ruch pionierski wśród sieci sprzedaży detalicznej. To posunięcie w przyszłości przyczyniło się w znacznej mierze do sukcesu firmy.

Scott oparł system dystrybucji na sieci magazynów obsługujących sklepy, które były oddalone od nich nie więcej niż o jeden dzień drogi. To pozwoliło na szybkie uzupełnianie asortymentu i znaczące oszczędności. Był chyba jedynym menedżerem Wal-Martu, który prowadził ciężarówkę firmy i spędzał czas w centrum dystrybucyjnym.