Rewolucja w strategiach produkcyjnych

Drugi kierunek zmian wyznaczają rosnące wymagania odnośnie złożoności produktów. Wyroby i usługi o wielu stopniach złożenia są wytwarzane w procesach wielostadialnych. Jeśli asortyment takich złożonych produktów ma być szeroki, sterowanie kanbanem przestaje być najlepszym rozwiązaniem. Najbardziej aktualny "gorący temat" to poszukiwanie rozwiązań hybrydowych, czyli optymalnej mieszaniny sterowania "ciągnącego" i "tłoczącego" (pull and push).

Trwają także poszukiwania rozwiązań strukturalnych w odpowiedzi na rosnącą złożoność produktów, w szczególności kompletowanych wyrobów i usług. Wymóg oszczędności nakazuje, aby elementy były wytwarzane przez wyspecjalizowane zakłady, mające niekiedy siedziby w różnych zakątkach globu. Telekomunikacja i elektroniczna transmisja danych umożliwiają szybką komunikację i integrację rozproszonych dostawców, ale w jaki sposób sterować taką produkcją i globalną logistyką, aby zapewnić najbardziej optymalne, wyrównane obciążenie zdolności produkcyjnych, synchronizację dostaw i optymalne wielkości partii? Już samo kompletowanie (montaż) urasta do rangi osobnego zagadnienia, pojawiają się więc nowe architektury systemów logistycznych z pośrednimi centrami dystrybucji. Termin "integracja łańcucha dostaw" okazuje się w takich sytuacjach zbyt mało pojemny, być może słowo "łańcuch" zostanie zmienione na "sieć" lub "szereg".

Koniec czy początek rewolucji?

Strategia produkcyjna to projekt takiej organizacji zasobów, która czyni z produkcji narzędzie do jak najlepszej realizacji strategii korporacyjnej. W klasycznym ujęciu składa się ona z odpowiedzi na pytanie wstępne o spodziewaną zmienność sposobu produkcji (technologii) oraz na pięć pytań, dotyczących bezpośrednio organizacji zasobów, a więc pytań o:

- lokalizację zakładu (zakładów)

- dynamikę inwestycji w zakłady i środki produkcji w różnych horyzontach czasowych

- system podziału pracy

- mechanizację procesów i operacji

- rozplanowanie środków produkcji w zakładach (warsztatach).

W dobie globalizacji i rosnącej swobody przepływu zasobów inwestorzy mają większą "swobodę manewru" niż dawniej. Dlatego odpowiedź na pięć ww. pytań staje się coraz łatwiejsza. Pojawiły się natomiast problemy o randze strategicznej wokół niektórych technologii.

Projektowanie i wytwarzanie bardzo złożonych produktów wymaga technologii nazywanych wysokimi: high-tech. Do wysokich technologii zaliczają się takie dziedziny, jak biotechnologia (projektowanie oraz przemysłowe wytwarzanie i przebudowa bardzo złożonych makrocząsteczek), sposoby precyzyjnej obróbki i montażu (np. nanotechnologia, montaż powierzchniowy), inżynieria złożonych materiałów (np. kompozytów, odlewów ze stopów), inżynieria systemów i technologie informacyjne, a technologie kosmiczne i lotnicze uznaje się za najbardziej zaawansowane.

W dziedzinie technologii informacyjnych doszło do złamania zasady biznesowej ugruntowanej doświadczeniem, wg której konkurowanie jest rywalizacją wartości dostarczanych na rynek w postaci produktów (wyrobów i usług). Zrównoważone strategie produktowo-rynkowe polegają, mówiąc w skrócie, na wprowadzaniu nowych produktów na rynek w ściśle określonym momencie: gdy produkty dotychczasowe kończą najlepszy okres swego cyklu "życia". Inwestycje w opracowanie nowych produktów "mają czas", aby się zwrócić, a źródłem ich finansowania są głównie zyski z początkowego lukratywnego okresu sprzedaży dotychczasowych produktów.

Wyścig technologiczny, do którego ruszył sektor technologii informatycznych, stał się wyścigiem standardów przemysłowych, a nie produktów. Stało się tak, mimo że światowy biznes już wcześniej odczuł boleśnie, że nie tędy droga (np. zwycięstwo standardu VHS dowiodło, iż to nie technologia wygrywa i nie standard przemysłowy, choćby najlepszy).

Co gorsza, odstęp czasu pomiędzy kolejnymi standardami był coraz krótszy i znacznie krótszy od cyklu użytkowania produktu. Przy normalnej eksploatacji produktów przez użytkowników producenci nie mieliby szans na uzyskanie zwrotu z inwestycji w nowe standardy, zastosowali więc politykę wymuszającą na klientach przedwczesną wymianę sprzętu i oprogramowania. Klienci płacili za wyścig swoich dostawców bez gwarancji uzyskania równoważnych korzyści, a użytkownicy produktów przeznaczonych dla przedsiębiorstw zaczęli w końcu płacić także za niedopasowanie różnych standardów (integrację).

Dziś część klientów nie może już albo nie chce ponosić kosztów wyścigu technologicznego, przynoszącego zbyt często iluzoryczne korzyści. Koszty historycznego błędu mają wymiar społeczny, skoro po raz pierwszy w dziejach świata bezrobocie ogarnia wysoko kwalifikowane kadry. Można się spodziewać, że z tej nadzwyczajnej sytuacji zrodzą się nowe strategie korporacyjne i produkcyjne.

Sterowanie produkcją w Amica Wronki

Amica należy do liderów polskiego przemysłu. Jako jedna z pierwszych firm w Polsce uzyskała certyfikaty ISO 9001 i 14001, tempo wzrostu i wyniki finansowe należą do najwyższych w kraju. Dyrektor ds. zabezpieczenia technicznego Piotr Kęsy mówi, że każda inwestycja w nowy zakład przynosiła miastu nowe miejsca pracy, a właścicielom około dwukrotny wzrost produktywności, licząc w sztukach produktów na jednego pracownika. Na początku lat 90. była to fabryka kuchni gazowych, a od tego czasu wybudowano zakłady płyt kuchennych, lodówek i pralek.

"Wymagania wobec produkcji zmieniają się szybko i zawsze w jednym kierunku" - mówi dyrektor Kęsy. - "Gdy półtora roku temu uruchamialiśmy naszą najnowszą fabrykę, mieliśmy 6 modeli pralek, dzisiaj jest ich ponad 20. Pojawiają się typowe w takich okolicznościach problemy. Maszyny mamy nowoczesne, sterowane za pomocą programowanych sterowników (S7 Siemensa) i nadzorowane urządzeniami akwizycji danych (SCADA), ale ich przeglądy to często skomplikowana diagnostyka z badaniem zdolności". Urządzenia są kosztowne, utrzymanie ruchu zorganizowano tu więc wg planu obsługi warunkowej.

Gdy spytałem o sterowanie produkcją, dyrektor Piotr Kęsy zaprowadził mnie na halę. "Mamy system ERP, ale proszę spojrzeć, ile tu urządzeń do regulowania maszyn. Nonsensem byłaby próba wprowadzania szczegółów procesu do tego systemu, nie udźwignąłby on różnorodności warunków. ERP zostawiliśmy więc dyrekcji naczelnej jako system wspierający zarządzanie strategiczne. Szczegółowy harmonogram układamy ręcznie przy użyciu specjalnego systemu informatycznego o nazwie MES - Manufacturing Execution System" - wyjaśnia.

System, o którym mówi dyrektor Kęsy, pobiera z ERP na osobne serwery plan dzienny z wstępnie pogrupowanymi partiami i zamówieniami. Kierownik zmiany układa sekwencję montowanych modeli przesuwając po prostu wiersze harmonogramu na ekranie komputera, a modyfikacje wprowadza wpisując w nie inne liczby. Najistotniejsza jest pełna swoboda dopasowywania harmonogramu do zmieniających się warunków.