Budowanie przewagi konkurencyjnej

W gospodarce funkcjonują różne modele biznesowe - od przywództwa kosztowego, po innowacyjność technologiczną. Przywództwo kosztowe jest modelem trudnym do osiągnięcia w środowisku, w którym większość konkurentów redukuje koszty. Dążenie do poprawy efektywności - jak zwraca uwagę Michael Porter - nie może być częścią strategii, gdyż nie wyróżnia firmy na rynku. Oznacza to, że organizacje powinny wyróżniać się od konkurentów w inny sposób niż poprzez realizację oszczędności w różnych obszarach. Przywództwo kosztowe jest naturalnym modelem biznesowym dla graczy niszowych, np. dla małych firm z ograniczoną ofertą i ograniczonymi kosztami administracji oraz sprzedaży. Innym przykładem firm stosujących model biznesowy przywództwa kosztowego są wschodnioeuropejskie koncerny chemiczne i petrochemiczne posiadające przewagę w postaci dostępu do taniego surowca i skupiające się na dostarczaniu klientom towarów nisko przetworzonych, bez rozbudowanych kompetencji w dalszych elementach łańcucha wartości (m.in. sprzedaży i marketingu)

Stawianie na innowacyjność jest modelem, który pozwala odróżnić się od konkurentów. Niesie jednak za sobą ryzyko, jeśli rozwiązania stosowane przez innowatora są łatwe do skopiowania. Doświadczył tego pod koniec lat 90. ubiegłego stulecia koncern Gillette, wypuszczając na rynek pierwszą na świecie maszynkę do golenia z trzema ostrzami - Mach 3. Pomimo że prace badawcze nad produktem trwały prawie 7 lat, znalazł on w ciągu kilku miesięcy naśladowcę. Brytyjski detalista Asda wypuścił na rynek maszynki Tri-flex o podobnych cechach jak Mach 3, jednakże tańsze o prawie jedną trzecią.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Innym modelem jest pełna obsługa w ramach wybranego procesu technologicznego. GE Water & Process Technologies skupia się na obsłudze procesów związanych z gospodarką wodną dla różnych klientów - od elektrowni, poprzez samorządy lokalne zarządzające sieciami wodociągowymi, aż po rafinerie i firmy przetwórstwa spożywczego. Silnymi stronami takiego modelu są bliskość klienta oraz możliwość stosowania rozwiązań dopasowanych do jego indywidualnych potrzeb.

Najbardziej rozbudowany jest model integracji pionowej i poziomej. Korzystając ze spowodowanych kryzysem drastycznych spadków wartości spółek, najsilniejsi gracze przejmują swoich dostawców, odbiorców albo konkurentów. Jednym z graczy, których interesuje wdrożenie tego modelu, jest PKN Orlen. Po latach bezskutecznego poszukiwania możliwości wejścia w segment wydobywczy i uniezależnienia się od dostawców rosyjskiej ropy może wykorzystać trudną sytuację na światowych rynkach i przejąć kontrolę nad mniejszymi spółkami z dostępem do złóż ropy.

Modelem biznesowym często wprowadzanym przez przedsiębiorstwa borykające się z problemami jest skupienie działalności na kilku najbardziej atrakcyjnych segmentach, w których firma może uzyskać pozycję jednego z trzech największych graczy - tzw. wybieranie wiśni z tortu. Jedną z firm stosujących ten model jest zachodnioeuropejski koncern chemiczny Lanxess, który od 2005 r. przeprowadził kompleksowy program restrukturyzacyjny w kilku falach. W ramach programu wprowadzał projekty doskonałości operacyjnej w segmentach strategicznych i konsekwentnie wycofywał się z tych części rynku, na których nie mógł odgrywać znaczącej roli. W tym samym czasie Lanxess prowadził politykę przejęć małych pojedynczych spółek działających w segmentach, w których posiada przewagę konkurencyjną i wykazuje pozytywne wyniki. Ponadto nabywał większe firmy z portfelem produktów uzupełniających jego ofertę. Wewnętrzne projekty restrukturyzacyjne okazały się skuteczne i dlatego Lanxess zdecydował się na działania akwizycyjne na jeszcze jednym obszarze. Otóż przejmuje działające w różnych segmentach firmy chemiczne, które nie wykorzystują w pełni swojego potencjału i wymagają uzdrowienia. Bogate doświadczenia restrukturyzacyjne pozwalają mu działać w sposób przypominający działanie funduszu private equity. Może to sposób na biznes w dłuższej perspektywie dla polskich firm, które już rozpoczynają wdrażanie kompleksowych restrukturyzacji?

Autor jest wicedyrektorem w Dziale Doradztwa Biznesowego PricewaterhouseCoopers.