Poszukiwanie nowych partnerów strategicznych jest naturalnym działaniem w każdej sytuacji kryzysowej. Zmiana filozofii zarządzania firmą i ładu korporacyjnego jest również często wymuszana trudną sytuacją na rynku oraz powinna być przeprowadzona niezależnie od tego, czy model biznesowy ulega zmianie, czy nie (np. konieczność wprowadzenia dodatkowych instrumentów kontrolnych). Dopasowanie portfela produktowego do potrzeb klientów często wiąże się z koniecznością akwizycji spółek z segmentów, w których firma dotychczas nie działała. W czasie kryzysu wartość rynkowa kandydatów do przejęć jest niższa niż w okresie prosperity.

Kompleksowe programy restrukturyzacji strategicznej lub redefinicji modelu biznesowego można przeprowadzać w różny sposób. Z reguły rozpoczynają się od zdefiniowania przewagi konkurencyjnej i kluczowych klientów. Przewaga konkurencyjna może polegać na posiadanych patentach, dostępie do surowca albo silnej i dobrze rozpoznawalnej marce. Nieodzownym elementem redefinicji modelu biznesowego jest przeprowadzenie segmentacji klientów na podstawie różnych kryteriów. Na początku procesu ocenia się także atrakcyjność obecnego portfela produktowego, biorąc pod uwagę różne czynniki, między innymi: marżowość poszczególnych produktów, ryzyko substytutów oraz prognozy dotyczące konsumpcji. Analizy dotyczą zarówno rynku krajowego, jak i rynków zagranicznych, na których działa lub może działać firma. W następnym kroku zostają zidentyfikowani nowi docelowi klienci oraz ich oczekiwania. Analizuje się potencjalne nowe segmenty rynkowe, które są atrakcyjne z punktu widzenia spółki - zapewniają wyższą marżowość, rozszerzenie łańcucha wartości albo wzmocnienie pozycji rynkowej. W efekcie tych działań zostaje zdefiniowana grupa docelowych klientów i ich oczekiwania. Pod nowych klientów tworzy się strategię marketing-mix, definiującą docelowy portfel produktowy, kanały dystrybucji w kraju i za granicą, politykę promocyjną oraz poziom cen. Firmy, które nie chcą stracić obecnych klientów i zamierzają pozyskać nowych, wprowadzają strategie wielu marek przeznaczonych dla różnych segmentów. W Polsce na taki krok w ostatnich latach zdecydowały się między innymi: PKN Orlen (marki Orlen i Bliska w sprzedaży detalicznej), NG2, dawniej CCC (marki Quazi - segment premium, CCC - salony firmowe w centrach handlowych i Boti - segment ekonomiczny w mniejszych miastach) oraz Statoil (Statoil oraz 1-2-3).

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Wiele firm buduje modele finansowe, za których pomocą można szybko ocenić, jaki wpływ na sytuację firmy będą miały zmiany w portfelu klientów i produktowym. Po tym etapie zostaje przeprowadzona analiza implikacji zmiany podejścia do klientów na strukturę organizacyjną. Może na przykład okazać się, że wybrane jednostki organizacyjne lub spółki-córki zajmują się produkcją towarów ocenionych jako nieatrakcyjne. Należy dla nich określić strategię dalszego działania (zmiana profilu produkcji, sprzedaż, zamknięcie). Zmiana podejścia do klientów wpływa również na najważniejsze procesy, które muszą zostać zaprojektowane na nowo. Realizacja planów wejścia w nowe segmenty wiąże się z kolei z koniecznością identyfikacji spółek do przejęć w tych segmentach lub przygotowania strategii wzrostu organicznego (np. utworzenie przedstawicielstw handlowych w nowych krajach, rozszerzenie stopnia przetworzenia produktów w celu dotarcia do klientów finalnych). Zmiany w podejściu do klienta i związana z tym kompleksowa reorganizacja wpływają na różne elementy funkcjonowania firmy. Należą do nich:

- polityka społecznej odpowiedzialności (np. nowi docelowi klienci mogą być bardziej wrażliwi na kwestie ochrony środowiska);

- ład korporacyjny;

- kultura zarządzania firmą (np. konieczność przekazania wybranych kompetencji decyzyjnych pracownikom niższego szczebla, którzy bezpośrednio komunikują się z klientami).