Reorganizacja? A sensowne powody?

Gdy firmy myślą o reorganizacji IT pierwsze dwa pytania, które się pojawiają to zazwyczaj: “kto?" i "gdzie?". Podwójny błąd! Dwa pierwsze pytania zawsze powinny brzmieć: "dlaczego?" i “jak?".

Reorganizacja oznacza o wiele więcej niż przesuwanie linii i okienek na organizacyjnym wykresie. Ten proces zazwyczaj ma ogromny wpływ na personel i produktywność. Gdy pojawiają się plotki o zmianach, produktywność często spada i zazwyczaj pozostaje niska jeszcze długo po reorganizacji. Przegrani się skarżą, zwycięzcy chwalą, toczą się dyskusje na temat sukcesu lub porażki reorganizacji. Gdy skala i cele pracy się zmieniają, morale pracowników i satysfakcja zawodowa są obarczone ryzykiem, nowe zadania oznaczają dostosowanie się do nowych zakresów odpowiedzialności, wymagań i współpracowników. Reorganizacja często wymaga zmian w procesach biznesowych, systemie wynagrodzeń i miarach efektywności zatrudnionych.

Reorganizacje często są bardzo kosztowne. Czy są tego warte? Bain & Co zbadał 57 dużych reorganizacji. Mniej niż jedna trzecia przyniosła znaczącą poprawę w wynikach firmy. Niektóre wręcz obniżyły wartość.

Decyzje o podjęciu reorganizacji nie powinny być podejmowane łatwo i nigdy z niewłaściwych powodów. Zbyt często jednak są ogłaszane tylko po to, aby stwarzać pozory aktywności, zmiany lub postępu. Co gorsza, te nieadekwatne powody mogą zaciemniać prawdziwe przyczyny. Istnieje niewielka szansa, że reorganizacja przeprowadzona z wymienionych powodów (niewypowiedzianych) będzie skuteczna:

Naprawienie problemów z personelem menedżerskim. Często jest to wynik nepotyzmu lub niekompetencji. Pewna firma średniej wielkości konsekwentnie awansowała swojego najlepszego projektanta technologicznego, dopóki nie stał się dyrektorem IT. Niestety, nienawidził zarządzania ludźmi i nigdy nie przeszedł szkolenia menedżerskiego. Uczynienie go dyrektorem ds. architektury zamroziłoby jego pensję. Zamiast tego szef zbuforował go, tworząc dwa dodatkowe stanowiska dyrektorów. W wyniku tych działań firma płaciła trzem (zdemotywowanym) osobom za wykonywanie pracy jednej osoby i zadziwiała wszystkich dziwaczną strukturą zarządczą.

Unikanie niewygodnych pytań. Bez jasnej strategii IT, pytania na temat dopasowania biznesu i IT, outsourcingu, mobilności itd. mogą brzmieć groźnie. Jedna z firm spytała, co nowe produkty i usługi IT mogą przynieść w ciągu najbliższych trzech-pięciu lat. Liderzy IT zaproponowali reorganizację, unikając w ten sposób odpowiedzi na konkretne pytania. Unikali także odpowiedzi na pytanie, czy nowe usługi będą dostarczane w oparciu o wewnętrzne zasoby czy partnerów biznesowych. Zarząd zaczął podważać kompetencje menedżerów IT. I miał ku temu powody.

Zwiększanie zasobów i władzy. Niektóre reorganizacje są czysto polityczne. Ambitni menedżerowie mogą użyć ich aby zyskać pracowników i budżet czy zredukować władzę rywali. Ten typ reorganizacji jest korzystny dla jej inicjatora, a nie dla firmy.

Odwlekanie decyzji. Menedżerowie czasami reorganizują gdy nie wiedzą, co innego mogliby zrobić. Jedna z firm była bardzo niezadowolona z działania IT, jakości i oferty produktowej. Po dwóch nieudanych latach, CIO przeprowadził reorganizację. Gdy (nieskuteczna) reorganizacja została ogłoszona, personel IT udaremnił zmiany i w dziale zapanował chaos. Zarząd czuł, że nie może zmienić CIO dopóki sytuacja w departamencie IT się nie ustabilizuje. CIO opóźniał nieuniknione zakończenie, ale był to ogromny koszt dla firmy.

Jeśli udało ci się odpowiedzieć na pytanie "dlaczego?" o wiele prostsza będzie odpowiedź na pytanie: "jak?". Alfred Chandler, ekspert w dziedzinie strategii korporacyjnych mówi: "Struktura podąża za strategią". Chandler uważa, że firmy muszą określić swoje produkty i usługi oraz ich sposób dostarczania, zanim zdefiniują nową strukturę organizacyjną.

Każda reorganizacja musi znacząco poprawiać jakość i możliwości IT aby usprawiedliwić związane z nią koszty i przewrót. Pomóż zagwarantować sobie sukces. Upewnij się, że masz dobre odpowiedzi na pytania "dlaczego" i "jak?" zanim w ogóle pomyślisz kto gdzie ma pójść.

Bart Perkins jest partnerem zarządzającym w firmie Leverage Partners, USA, która pomaga przedsiębiorstwom zarządzać inwestycjami w IT.